13 Temmuz 2006

KİŞİSEL DEĞERLENDİRMELER

İnsanlar uğraşılması en zor ve karmaşık yapı olarak proje ortamında takımı oluştururlar. Bilgi teknolojisi ortamında çalışanlar kurum içinde ilerleme olanağına sahiptirler. Eğer yönetici elemanının ihtiyaçları ile doğrudan ilgili değilse, o eleman başka bir firmaya geçmeyi şahsi ihtiyaçlarına kavuşmanın en iyi yolu olarak görür. Bu durum proje ekibine zaman ve para açısından önemli bir sekte vurur. Bu nedenle personel değerlendirmenin muntazam yapılması, çalışanlara yaptıkları işle ilgili geri beslemede bulunulması ve yönetici açısından da elemanlar için gelecekteki ihtiyaçların tanımlanması açısından çok önemlidir.', 'Amaçlar

Personel değerlendirmesi yapmanın amacı, söz konusu kişinin performansını geliştirirken, aynı zamanda firmada kalmalarını sağlayıcı bir hareket planı geliştirebilmek ve bu planda taraflarla anlaşmaya varabilmektir.

Faaliyetlerin zayıf ve kuvvetli yanları gözlemlenmeli proje sırasında ilerleyişle ilgili gözden geçirmelere dikkat edilmeli ve dökümante edilmelidir. Bu gözlemler doğru yorumlandığında ve karşılaştırıldığında personel değerlendirmelerinin alt yapısını oluştururlar.

Performans gelişimi;
n Yeteneklerin Geliştirilmesi
n Zayıflıkları azaltmak ve güçlü yanlar kurmak
n Alınan dersler ve tecrübeler
n Eğitim
n Danışmanlık ve fikir verme
n Daha yüksek motivasyon
n Yönetimin personeli onaylaması
n Fırsat tanıma
n Hedef verme

n Daha iyi yönetim
n Proje yönetimi
n Bölüm-departman
n Firma

Personel değerlendirilmesi, proje yöneticisinin birçok başlığı elemanıyla tamamıyla açık ve özgür bir görüş ve fikir alışverişi ortamında görüşmesiyle yapılır. Bu başlıklar açık ve net olarak çalışanın iş açıklamasında tanımlı olmalıdır.

Resmi değerlendirmelerde, başlıklar personele en azından bir hafta önce iletilerek ön çalışma yapmasına olanak verir.

Personelin bir önceki değerlendirmeden sonra katıldığı tüm faaliyetler ve yapılan işlerin tarihçesi, toplantı notları da değerlendirme esnasında ek belge olarak tutulmalıdır. Bu belgelerin ulaşılabilir olması, gerçekler üzerindeki anlaşmazlıkları engelleyecektir. Bu arada proje yöneticisini sadece personel sorgulayabilecektir.

Sıklık ve Hedef Belirleme

Resmi değerlendirmelere ek olarak, personelin glişimi ile ilgili gayri resmi tartışmalar, problem tanımlamaları, genel performans seviyesi ihtiyaçlar doğrultusunda istenen sıklıkta gözden geçirilebilir. Bu tür değerlendirmeler kişinin onayı alnımadan resmi kayıtlara sokulmamalıdır. Bu durum güveni kötüye kullanmak olarak yorumlanabilir. Her tür değerlendirmenin yazılı hale getirilmesi çok önemlidir.

Gayriresmi değerlendirmeler, resmi değerlendirmelerin yerini almamalıdır.

Resmi değerlendirmeler altı ayın altında gerçekleştirilmemelidir. Fazla aktivite yer alan projelerde veya proje ekibinin yeni olduğu durumlarda üç ayda bir yapılabilir. Değerlendirmenin en zor yanı hedeflerin belirlenmesidir.

Hedefler;
firmanın;
· amaçlarına ulaşması
· amaçalrını iletilmesi
· çalışanların takdir edilebilmesi
· kaynakların planlanmasına ve kontrolüne yarar.
Bireylere ise;
n bir yöne sahip olma
n işlerini nasıl yaptıklarını bilme
n zamanlarını yönetebilme
n uyumlarını tanımlama gibi kolaylıklar sağlar.

Tüm bunların yanısıra önemli olan ÖLÇÜLEBİLİR olmasıdır. Bu olmazsa bir sonraki gözden geçirmede anlaşmazlıklar çıkabilir ve bu bireyle yöneticiyi karşi karşıya getirir. Münakaşa durumunda öncelikler belirtilmelidir.

Takımın Gözden Geçirmesi

Bireysel değerlendirmelerin yanısıra ekibinde değerlendirilmesi gerekir. Birçok gözden geçirmede genel gelişme ve ekip üyeleri arasında etkin iletişim adına olabilir alanların altı çizilmektedir.

Bu gözden geçirmeler sonucunda çıkarılan değer Proje Yöneticisi’nin kendi performansını ve bunun ekip üzerindeki etkisini göstermelidir. Ekip üyelerince değerlendirilen Proje Yöneticisi ise yapıcı ve proje amaçlarına uygun gözükmektedir.

Geliştirme Planı

Bireysel ve takım değerlendirmeleri Proje Yöneticisi ve ekip üyelerine pozitif bir getiri sağlamıyorsa anlamsızdır. Proje Yöneticisi ve ekip üyeleri arasındaki tüm değerlendirmeler ve uzlaşmalar kaydedilmeli, yayınlanmalıdır. Bu kayıtlardan çıkarılacak gelişim planında, Proje Yöneticisi ve ekibin yükleneceği görevler ve ilgili tarhler belirtilmelidir. Bu faaliyetler tek bireyin yada tüm ekibin performansını yükseltecek faaliyetler olabilir. Proje Yöneticisi seviyesinde toplam kapasitesi, bireysel kapasite kadar önemlidir. Ancak bu durum Proje Yöneticisi’nin BT bölüm ve firma genelinin çıkarları doğrultusunda, bireysel yetenekleri geliştirici faaliyetlere engel olmamalıdır.

Gelişme faaliyetlerinin gerektiği durumlarda, eğitim imkanları tanınmalıdır. Eğitimler bittiğinde derhal pratiğe uygulanmalıdır. Pratik uygulamalar ve eğitim gereksinimi özel projelere yol açabilir. Böylelikle bireysel ve takım potansiyelini geliştirici bir proje oluşturulabilir.Bu eğitimler sadece egzersiz olarak ele alındığında, amaçlara ulaşmada zorluklar yaşanmaktadır.

Çalışanların potansiyelini arttırma çabaları projeye, BT bölümüne veya firma geneline yarayacak amaçlar içermektedir. Amaçlar net olarak tanımlanmalı ve ana amaçlar olmalıdır. Genel proje amaçları doğrultusunda oluşturulmuş özel proje daha verimli olacaktır. Böylelikle Proje Yöneticisi’nin eğitim isteği diğer bölümlerin dirençleriyle karşılaşmayacaktır.

“Özel projeler” , çalışanların alışkın olmadıkları becerilerini kullanmaları ve çalışma anında o ana dek geliştirilmemiş yetenekleri üzerinde pratik yapmaları üzerine oluşturulur. Bu nedenle bu tür projelerde, Proje Yöneticisi daha üst seviyede bir destek, denetleme ve kontrol seviyesi kurma ihtiyacı hissedebilir.

Proje Yöneticisi, proje plan ve programındaki aktivitelerde inilen detay seviyesinin;
n projenin belirlenmiş ana amaçlarına ulaşması
n eleman gelişiminin hedef ve amaçlarına ulaşılmasını sağlıyor ve geliştiriliyor olmasını amaçlar.

Sonuç

Personel değerlendirmeler acil olmamakla beraber önemlidir.

Değerlendirmenin pozitif bir etkisi, motivasyon ve tecrübe olması isteniyorsa;

n Geçerli yani ciddi hazırlanmalıdır
n İyi hazırlanılmalıdır
n Açık objektif, dürüst ve yapıcı olmalıdır
n Geçmişe değil geleceğe yönelik olmalıdır.

KENDİNE GÜVEN

Kendini tanıma ve Öz Saygı

Eğer kendi değerlerinizi bilmezseniz, bulunduğunuz konuma uygun kalabilmeniz mümkün değildir. Birçok kişi kendini bu konuda geliştirmeye çalışır çünkü kendi kavramları çocukluk yıllarında ve şu anda etraflarında bulunan kişilerden çok daha düşük, küçük, zayıf ve az bilgili kişiler tarafından oluşturulmuştur.', 'Kendine saygıyı engelleyici nedenler;

n Gelecekle ilgili gerçekle ilgisi olmayan korkular
n Yapılması gereken ve nasıl yapılacağı ile ilgili katı kurallar kullanma
n Hayatında net hedeflerin olmaması
n Pozitif düşünmek yerine sadece hayatı eleştirmek
n Diğer insanlara çok bağımlı olmak
n Eleştirileri ve problemleri kişiselleştirmek, suçlama kabul etmek

Başarılı Yönetici Başarısız Yönetici
Şuna bir bakalım Bu konuda kimsenin bilgisi yoktur
Şanslıydım Şanssızdım
Peki, yapacağım Yani, belki ……… ama ………
Bu meseleyi halletmek için zaman yaratacağım Benden bunu yapmamı nasıl beklersin
Kusura bakma, demek istediğimi iyi açıklayamadım Beni yanlış anladın
Hata yaptım ve düzelteceğim Benim hatam değil
Farklı düşüncelerimiz var Kendi fikrimi yürütmeye hakkım ver değil mi?
İyiyim ama daha iyi olabilirim Diğerleri kadar kötü değilim
X''den birşey öğrenebilirim X herşeyi bildiğini sanıyor
Birlikte daha iyi yapabiliriz Biz bunu hep böyle yaptık

Dinlemeyi öğrenmek
Pozitif dinleme stresi azaltır, karşıdakinin kendine güvenini artırır. Yapılan araştırmalar, gerektiğinde çok önemli olabilecek bilgileri almaya yatkınlığın dinleme becerisiyle paralel olduğunu ortaya koymaktadır. Ayrıca iyi dinlemek kişinin kendisiyle ilgili pozitif izlenim bırakmasını sağlar.
İyi dinleme için;
n İlgili görünün - Göz teması, yüz yüze, baş sallama, öne eğilme gibi onaylama hareketlerinde bulunun.
n Soru sorun - Hedefte kalın
n Anladıklarınızı, duyduklarınızı tekrar ederek kontrol edin
n Sözünü kesmeyin ve sözünü bitirmeden öneri getirmeyin
n Tarafsız kalın, sonunda yalnızca değerlendirin

Risk almayı öğrenmek

Kendini kabul ettirme, çoğunlukla bir düşünme ve iletişim kurma meselesidir. Risk alma, bu doğrultuda alınan kararların ne kadar marjinal olduğundan çok, daha neler yapabileceğinizdir. Karşı tarafın tepkisini almamak için bazen inançlarımıza ters düşen şeylerle ilgili koruma güdüsüyle konuşmayı reddetme, yapmaya hazır olduğumuz şeylerin limitlerini titizlikle saptama gibi yollar seçeriz.

Risk alma için;
n Dinlemek - Daha fazla bilgi riski azaltır
n Sınırlarınızı belirleyin
n Ne, nasıl ve niçinleri söyleyin. Yanlış ve eksik anlaşmaların ortadan kaldırılması riski azaltır.
n İstediğinizi elde etmek için zorlayıcı olmadığınıza kendinizi inandırın. Istenileni elde edememek, olabilirlikler konusunda yeni ve yararlı bilgiler elde edebilirsiniz.

Hayır Diyebilmek

Çoğu zaman bir işte başarılı olmak performans kalitesi, miktar, bütçe ve son bitirme tarihi gibi başkaları tarafından belirlenmiş hedeflere ulaşmak demektir. Normal işimizin sınırları dışında kalan işler ve kişilere söz verdiğimizde, amaçladığımız başarıya ulaşmakta zorlanırız. Bu kendilerinden bir şey istendiğinde hayır diyemeyen, hayır demekte zorlanan kişilerin başına sık sık gelmektedir. Bunun sebepleri araştırıldığında, diğer insanların isteklerini yapmanın yada uymanın doğru bir düşünce olduğu ihtiyacı, samimiyetsizlikle suçlanma korkusu yada "evet" demenin üzerlerindeki baskıyı azaltacağı inancını sayabiliriz.

Hayır diyebilme;

n Hedef ve öncelikleri saptayarak hangi işleri üstlenmek istediğinizi tanımlayın
n Sebepleri ortaya koyarak, alternatif önermeye çalışın
n Keyifli cevaplar vererek bir savunma mekanizması oluşturmaktan kaçının
n Evet dediğiniz kişilerin size müteşekkir olmalarını beklemeyin.

Yapıcı bir geri besleme almak ve vermek

Geri besleme alma ihtiyacı insanın doğasındadır. Her ne kadar bunun yapıcı ve pozitif olmasını bekleselerde sadece negatif geri beslemeyide sadece onu alabildiklerinde kabul ederler.
Yıkıcı eleştiri; iş ilişkilerini zayıflatır, problem çözme yerine kişilerin kendi savunma mekanizmalarını yaratmalarına yol açar ve bu suretle de kişilerin güvenlerini ve performanslarını azaltmak gibi diğer önemli problemlere zemin hazırlar. Böyle bir olayı, risk olarak değerlendirenler, gerektiğinde bile eleştiri yapmaktan çekinirler.
Bazıları ise kendi fikirlerinin dikkate alınmadığını düşünerek demotive olurlar.

Yapıcı eleştiri,
n Kendi konumumuzu korurken, karşınızdakinin haklarını ve varlığını göz önünde tutun
n Yargılamayın, karşınızdakinin de olaylara yaklaşımının aynı olması gerektiği konusunda destekleyin.
n Çözüm getirmektense çözüm önerileri sorun
n Anlamak ve anlaşmak üzerine konsantre olun

Pozitif geri besleme;
n Kabul etmenin zayıflık, görüş birliğine varmanın basitlik olduğu yönündeki düşüncelerinizden vazgeçin.
n Eleştirinize her zaman pozitif bir geri besleme katın
n Gerçeği olması gerekenle karıştırmayın ve ayarlama yapmayın
n İnsanlara hak tanıyın
n Manevi destek verin;
n Fiziksel - el sıkışma, sırta arkadaşça dokunma
n Sözlü - İsmiyle hitap edin, başarıları takdir edin, f,krini sorun
n Sözlü olmayan - Dikkatli dinleyin, gülümseyin, göz kontağı kurun


Eleştiri alabilmek
Birçok kişi eleştiriyi, saldırı olarak alıp savunmaya geçer, yada agresifçe karşı saldırıya yada suçlama olarak alıp sessizliği seçer.
Kendini kabul ettirme becerisi, eleştiriyi daha başarılı olmakta kullanmayı öğrenmeyi gerektirir. Buda öz eleştiri mekanizmalarımızı geliştirmemiz sayesinde başkalarının eleştirilerini yorumlayabilme kabiliyetini geliştirir.

Eleştiriyi alabilmek;
n Eleştirinin cinsini tanımlayın. (Ör. Yersiz, umumi, gerçeklik payı az olan, saldırgan, doğru, açık vb.)
n Kişiliğinizi karşı davranışınızdan bağımsız tutun.
n Muhalafet olmasını normal karşılayın, uzlaşma noktasını planlayın.
n Karşınızdakinin bakış açısında uyuşabilinecek noktalar arayın - konuyu dikkatle alın, özümseyin.
n Genel bir kabul etme ile korunun yada kesin örnekler isteyin.
n Yorumlara pozitif yaklaşmaya çalışın.

Ne istediğini bilmek
Hayat, iş, proje, insanlar vb. konularda kişinin ne istediğini bilmesi çok önemlidir. Kişi, hedeflerini ve önceliklerini belirlemelidir. Asla "keşke" veya "ama bu haksızlık" diyerek vakit kaybetmeyin.

Kendini kabul ettirme
n Davranışlarımın, düşüncelerimin, hislerimin ve bunların getireceği sonuçların sorumluluğunu alıyorum.
n Diğerlerinin kendilerine saygılarına zarar vermeden, onlara davranışları hakkındaki hislerimi, beklentilerimi söyleyebilir, yorum yapabilirim.
n Başkalarının problemlerinin benim sorumluluğumda olup olmadığına ve problemlerini çözmede onlara yardım edip etmeyeceğime karar verebilirim.
n Fikrimi değiştirebilirim.
n Yaptığım hatalardan sorumluyumdur ve onlardan ders alırım.
n "Bilmiyorum" diyebilirim
n Saygı duyulmayı hak ediyorum
n Durumu bana doğru gelen şekilde ifade ederim.
n Vicdan azabı çekmeden "hayır" diyebilirim.
n Anlamadığımda "Neden" diye sorabilirim.
n Sahip olmak istediğim birşeyi isteyebilirim ve istediğim kişinin reddebileceğini düşünürüm.

GÖRÜŞME

Proje Yöneticileri görüşmeyapmaya açık olmalıdırlar. Bir proje ortamında sürekli olarak takım üyeleri, kullanıcılar, patronlar, uzman grupları, kaynak yöneticileri, tedarikçiler, sözleşmeliler ve diğerleri arasında görüşmeler yapılmaktadır. Buradaki yaklaşım görüşme sonuçlarının değerlendirilmesidir. Buradan birçok proje yöneticisince uygulanan matris yapılanmada da başarı olduğu görülecektir.', 'Hazırlık

Gözden geçirilmesi gereken konular (gündem) ve ideal sonuç tanımlanmalıdır. Ör. Maaş artışının %100 olması mutluluk vericidir fakat gerçekleşme olasılığı son derece düşüktür. Bu aşama yeterince titizlikle ve mantıklı hazırlanmadığında birçok hayal kırıklığı yaratacaktır. İdeal kavramından yola çıkarak kabul edilmesi en minimum standart olarak adlandırabileceğiniz bir savunma hattı yaratın. Gerçekçi sonuçlar ikisinin arasında bir yerde olacaktır. Tartışılması gereken her konu için bu değerlendirme yapılmalıdır. Bu şekilde çözülmesi gereken konuyu (problemi) belirledikten sonra kendinizin ve karşı tarafın güçlü ve zayıf yanlarını listeleyin.

Kendi zayıflıklarınıza sert olun ve diğer tarafın bunlara dayanarak sert gelmelerini önleyin. Bu durum kozlarınızı zayıflatacaktır.

Görüşmelerde, tek konuya konsantre olmarak tartışmayı tercih edin. Eğer her şeyi boşaltırsanız kullanacak hiçbir kozunuz kalmaz. Görüşmenin tüm olası sonuçlarını bilmeden, birşey yapacağınıza söz vermeyin. (Ör. Kaç kişinin katılacağını bilmediğiniz bir eğitim için söz vermeyin) Önem sıranızı önceden belirlediğinizde , kabul edebileceğiniz bir sonuca ulaşabilmek için bir veya daha fazla alanda uzlaşabilmek için ödün verebileceğiniz yada veremeyeceğiniz konuları daha iyi tanımlamış olursunuz.

Matris yönetimi

İki veya daha fazla yöneticinin, iş veya personelle ilgili sorumluluk alması olarak tanımlayabiliriz. Önemli olan, kuruluşta matris yapısının olup olmadığının anlaşılmasıdır. Önceden ve iyi hazırlanmış bir pozisyon sonraki problemleri doğurmayacaktır. Önceliklerinizi biliyor olmanız ve uzlaşmacı tavrınız sizi öne geçirecektir. Tartışmalarda kendinizi kabul ettirmeniz kendiniz ve proje adına en iyisi olacaktır. Sonuç ne olursa olsun, belgelerin doğruluğundan emin olun, bu durumda anlaşma tekrar masaya yatırılmaz. Her türlü görüşme sonucunu etkileyecek faktörü taraflara ve özellikle takım elemanlarınıza iletin.

Unutmayın;
n Hazırlıklı olun,
n Uzlaşmacı olun,
n İletişim kurun.

KİŞİSEL DEĞERLENDİRMELER

İnsanlar uğraşılması en zor ve karmaşık yapı olarak proje ortamında takımı oluştururlar. Bilgi teknolojisi ortamında çalışanlar kurum içinde ilerleme olanağına sahiptirler. Eğer yönetici elemanının ihtiyaçları ile doğrudan ilgili değilse, o eleman başka bir firmaya geçmeyi şahsi ihtiyaçlarına kavuşmanın en iyi yolu olarak görür. Bu durum proje ekibine zaman ve para açısından önemli bir sekte vurur. Bu nedenle personel değerlendirmenin muntazam yapılması, çalışanlara yaptıkları işle ilgili geri beslemede bulunulması ve yönetici açısından da elemanlar için gelecekteki ihtiyaçların tanımlanması açısından çok önemlidir.', 'Amaçlar

Personel değerlendirmesi yapmanın amacı, söz konusu kişinin performansını geliştirirken, aynı zamanda firmada kalmalarını sağlayıcı bir hareket planı geliştirebilmek ve bu planda taraflarla anlaşmaya varabilmektir.

Faaliyetlerin zayıf ve kuvvetli yanları gözlemlenmeli proje sırasında ilerleyişle ilgili gözden geçirmelere dikkat edilmeli ve dökümante edilmelidir. Bu gözlemler doğru yorumlandığında ve karşılaştırıldığında personel değerlendirmelerinin alt yapısını oluştururlar.

Performans gelişimi;
n Yeteneklerin Geliştirilmesi
n Zayıflıkları azaltmak ve güçlü yanlar kurmak
n Alınan dersler ve tecrübeler
n Eğitim
n Danışmanlık ve fikir verme
n Daha yüksek motivasyon
n Yönetimin personeli onaylaması
n Fırsat tanıma
n Hedef verme

n Daha iyi yönetim
n Proje yönetimi
n Bölüm-departman
n Firma

Personel değerlendirilmesi, proje yöneticisinin birçok başlığı elemanıyla tamamıyla açık ve özgür bir görüş ve fikir alışverişi ortamında görüşmesiyle yapılır. Bu başlıklar açık ve net olarak çalışanın iş açıklamasında tanımlı olmalıdır.

Resmi değerlendirmelerde, başlıklar personele en azından bir hafta önce iletilerek ön çalışma yapmasına olanak verir.

Personelin bir önceki değerlendirmeden sonra katıldığı tüm faaliyetler ve yapılan işlerin tarihçesi, toplantı notları da değerlendirme esnasında ek belge olarak tutulmalıdır. Bu belgelerin ulaşılabilir olması, gerçekler üzerindeki anlaşmazlıkları engelleyecektir. Bu arada proje yöneticisini sadece personel sorgulayabilecektir.

Sıklık ve Hedef Belirleme

Resmi değerlendirmelere ek olarak, personelin glişimi ile ilgili gayri resmi tartışmalar, problem tanımlamaları, genel performans seviyesi ihtiyaçlar doğrultusunda istenen sıklıkta gözden geçirilebilir. Bu tür değerlendirmeler kişinin onayı alnımadan resmi kayıtlara sokulmamalıdır. Bu durum güveni kötüye kullanmak olarak yorumlanabilir. Her tür değerlendirmenin yazılı hale getirilmesi çok önemlidir.

Gayriresmi değerlendirmeler, resmi değerlendirmelerin yerini almamalıdır.

Resmi değerlendirmeler altı ayın altında gerçekleştirilmemelidir. Fazla aktivite yer alan projelerde veya proje ekibinin yeni olduğu durumlarda üç ayda bir yapılabilir. Değerlendirmenin en zor yanı hedeflerin belirlenmesidir.

Hedefler;
firmanın;
· amaçlarına ulaşması
· amaçalrını iletilmesi
· çalışanların takdir edilebilmesi
· kaynakların planlanmasına ve kontrolüne yarar.
Bireylere ise;
n bir yöne sahip olma
n işlerini nasıl yaptıklarını bilme
n zamanlarını yönetebilme
n uyumlarını tanımlama gibi kolaylıklar sağlar.

Tüm bunların yanısıra önemli olan ÖLÇÜLEBİLİR olmasıdır. Bu olmazsa bir sonraki gözden geçirmede anlaşmazlıklar çıkabilir ve bu bireyle yöneticiyi karşi karşıya getirir. Münakaşa durumunda öncelikler belirtilmelidir.

Takımın Gözden Geçirmesi

Bireysel değerlendirmelerin yanısıra ekibinde değerlendirilmesi gerekir. Birçok gözden geçirmede genel gelişme ve ekip üyeleri arasında etkin iletişim adına olabilir alanların altı çizilmektedir.

Bu gözden geçirmeler sonucunda çıkarılan değer Proje Yöneticisi’nin kendi performansını ve bunun ekip üzerindeki etkisini göstermelidir. Ekip üyelerince değerlendirilen Proje Yöneticisi ise yapıcı ve proje amaçlarına uygun gözükmektedir.

Geliştirme Planı

Bireysel ve takım değerlendirmeleri Proje Yöneticisi ve ekip üyelerine pozitif bir getiri sağlamıyorsa anlamsızdır. Proje Yöneticisi ve ekip üyeleri arasındaki tüm değerlendirmeler ve uzlaşmalar kaydedilmeli, yayınlanmalıdır. Bu kayıtlardan çıkarılacak gelişim planında, Proje Yöneticisi ve ekibin yükleneceği görevler ve ilgili tarhler belirtilmelidir. Bu faaliyetler tek bireyin yada tüm ekibin performansını yükseltecek faaliyetler olabilir. Proje Yöneticisi seviyesinde toplam kapasitesi, bireysel kapasite kadar önemlidir. Ancak bu durum Proje Yöneticisi’nin BT bölüm ve firma genelinin çıkarları doğrultusunda, bireysel yetenekleri geliştirici faaliyetlere engel olmamalıdır.

Gelişme faaliyetlerinin gerektiği durumlarda, eğitim imkanları tanınmalıdır. Eğitimler bittiğinde derhal pratiğe uygulanmalıdır. Pratik uygulamalar ve eğitim gereksinimi özel projelere yol açabilir. Böylelikle bireysel ve takım potansiyelini geliştirici bir proje oluşturulabilir.Bu eğitimler sadece egzersiz olarak ele alındığında, amaçlara ulaşmada zorluklar yaşanmaktadır.

Çalışanların potansiyelini arttırma çabaları projeye, BT bölümüne veya firma geneline yarayacak amaçlar içermektedir. Amaçlar net olarak tanımlanmalı ve ana amaçlar olmalıdır. Genel proje amaçları doğrultusunda oluşturulmuş özel proje daha verimli olacaktır. Böylelikle Proje Yöneticisi’nin eğitim isteği diğer bölümlerin dirençleriyle karşılaşmayacaktır.

“Özel projeler” , çalışanların alışkın olmadıkları becerilerini kullanmaları ve çalışma anında o ana dek geliştirilmemiş yetenekleri üzerinde pratik yapmaları üzerine oluşturulur. Bu nedenle bu tür projelerde, Proje Yöneticisi daha üst seviyede bir destek, denetleme ve kontrol seviyesi kurma ihtiyacı hissedebilir.

Proje Yöneticisi, proje plan ve programındaki aktivitelerde inilen detay seviyesinin;
n projenin belirlenmiş ana amaçlarına ulaşması
n eleman gelişiminin hedef ve amaçlarına ulaşılmasını sağlıyor ve geliştiriliyor olmasını amaçlar.

Sonuç

Personel değerlendirmeler acil olmamakla beraber önemlidir.

Değerlendirmenin pozitif bir etkisi, motivasyon ve tecrübe olması isteniyorsa;

n Geçerli yani ciddi hazırlanmalıdır
n İyi hazırlanılmalıdır
n Açık objektif, dürüst ve yapıcı olmalıdır
n Geçmişe değil geleceğe yönelik olmalıdır.

PROJE KAPAMA

Proje sonlarında genellikle bazı şeyler atlanır ve sonraki şeylerle ilgilenilir.

Bu suretle yeni tanımlanmış bir projenin başarısı ölçülerek birçok faydalar sağlanabilir. Proje iyi veya kötü gitmişse birçok şey öğrenilebilir. Ayrıca yerine getirilmesi gereken belirli standart prosedürler vardır. (Proje performans raporları) Bu notlarda kilit alanlar gösterilmekte ve uyarılarda bulunulmaktadır.', '“Sakın bunu atlama”

Proje

Yapı/Hayat Döngüsü

n Nasıl kullanıldı / izlendi?
n “Ayarlama” ne kadar iyi yapıldı ?

Planlar

n Ne kadar iyi tamamlandı?
n Ana asintotlar ne?
n Kalite güvence ve kalite kontrol kapsanmış mı?
n Onaylar tamam mı?
n Kullanıcı katılımı ne durumdadır?
n Kaynak kullanımı iyi yapılmış mıdır ?
n Tahminler iyi midir?
n Oluşan sapmalar ve nedenleri nedir?

Kalite

Kalite güvence gözden geçirmelerden alınan dersler var mıdır?
Sonuçta metotlarda iyileştirme sağlanmış mıdır ?
Kalite kontrol gözden geçirmelerinde teslime hazırlar ile ilgili;
n Denetlemeler
n İlerleyiş
n Kod incelemeleri
n Etkinlik değerlendirmesi
n Yapılan hataların sayısal kontrolü yapılmış mıdır?
n Gelecekte kullanılmak üzere istatistikler/ölçümler kaydedilmiş midir?

Kontroller

Kullanılan süreçler ve ne kadar iyi işledikleri ile gerçekleşmeler daha sonra kullanılmak üzere saklanmış mıdır?

Bütçeler

Planlanan - gerçekleşen ne olmuştur?
Farklar ve nedenleri?

Zaman Çizelgesi

Gerçekleşen - Tahminler
Farkların nedenleri ve etkileri nelerdir?

Problemler

Ne oldu?
Neden?
Ne yapıldı?
Bir dahaki sefere ne yapılacak?

Takım

Nasıl seçildi, ne atandı?
Proje kapsamında olanlar
zorunlu olanlar
Yetenek seviyeleri nedir?
Seviye?
Karışım?
İşe uygun mu?
Sinerji/Takım Çalışması?
Ekip olarak performans nasıldı?
Motivasyon/Yükümlülükler

Arabirimler

Ne kadar iyi çalıştılar?
Yaşanan problemler /durumlar

Bağımsızlar

Proje yöneticisi her bir proje personelinin performansını gözden geçirmeli, dökümante etmeli ve kariyer geliştirme sistemine kaymalıdır.

Tüm performans - Amaçlar
n Ne başardılar?
n Ne kadar iyi yaptılar?
n Zamana uygunlukları
n Ürünlerin kalitesi
n Standartlara uygunluk

Motivasyon/Yükümlülük
n projeye
n müşteriye
n (09:00-17:00) arası yada tüm molalarda(duraksamalarda)

İlişkiler
n Takımın geri kalanıyla
n Müşterilerle

Proje Performans Raporu
n Küçük değerlendirme
n Tümüyle hazırlanmalı
n Gerçekçi dökümante etmeli
n Objektif olmalı
n Aylık izlemeye müsait olmalı

Değerlendirilmesi gerekenler;
n Teknik bilgi
n Profesyonel yaklaşım
n Üretkenlik
n Planlama ve organizasyon
n Uyumluluk
n İlk adım, insiyatif
n Sorumluluk onayı
n İletişim becerileri
n Diğerlerini geliştirme

Performans Geliştirme Planı

Çalışan;
Güçlü yanlarını nasıl geliştirecek?
Zayıf yanlarının üstesinden nasıl gelecek?
Bu incelemenin önemli yanı?

Proje Yöneticisi

Proje Yöneticisi diğer proje elemanları gibi kendi performansını değerlendirmelidir.
n Proje yönetimi neyi iyi yaptı?
n Proje yönetimi neyi daha az iyi yaptı?
n Proje yönetimi birdahaki sefere performansı iyileştirici neler yapabilir.?

Müşteriler

Seviye
n Müşteri tarafından projeye kim katıldı?
n Doğru düzey ve yetkide mi?
n Bilgi ve tecrübe proje için yeterli midir?

Kapsam
n İhtiyaçların tanımlanması
n Teslime hazırların ve aşama sonlarının onaylanması
n Eğitim
n Kurma

Yükümlülük/Yeni düşüncelere açıklık
n projeye

İlişkiler
n takımla
n sizinle

Kalite
Projeye gerçekten ne kattılr?
n yardım
n engel

Sistem

İş amaçları
Kullanıcın istediğini/beklediğini karşılıyor mu?

Kazançlar
Kazançlara ulaşıldı mı?

Kullanım kolaylığı
Arkadaşca kullanım
Kullanıcı mutlu mu?/başarıyor mu?

Performans
Beklenenden iyi mi kötü mü?

Uyarlama
Standart pakete uyarlamanın etkinliği ve etkisi

Tüm
Müşteri mutlu mu?
Sizi tekrar tercih edecek mi?

Özet
Proje kapama tüm projeler için yapılmalıdır. Bundan tasarruf etmeyin…
Sizin diğerlerinin ve tüm firmanın performansını geliştirici bir mekanizma sağlar.İyi şeyler tekraralanmalı, kötü şeyler kabul edilmemelidir.

PROJE YÖNETİCİSİNİN ROLÜ

Proje yöneticsinin rolü yıllar içerisinde değişmiştir. Bundan on yıl önce proje yöneticisinin alanında olmayan birçok fonksiyon ve sorumluluk artık dahil olmuştur. Bu roller sorumlulukların ve çatışmalarında artmasına yol açmış, değerlendirme ve üstesinden gelme apayrı bir yol çizmiştir.', 'Öncelikle Proje Yöneticisi’nin ilk sorumluluğu kendini geliştirici bir bakış açısına sahip olmaktır.

Rollerin Tanımı

İş-Finans

İşi anlamak - Şirket içi ve dışı
BT stratejisine katkıcı - Tüm firmada BT’nin gelişimine katkıda bulunmak. Önerileri saygıyla almak
Finansal Görüş - Finans, proje yönetiminde ve kontrolde giderek önemi artmaktadır.
Kalite kaygısı - Proje Yöneticisi ana oyuncudur
Güven yaratma - Organizasyonun alt ve üstünde

Organizasyon - Kontrol

Projeleri gereği gibi kurmak - Başarı için oluşum. Zaman iyi kullanılmalı.
Risk yönetimi - İçermek, kaçınmak ve BT prosedürlerine geri besleme yapmak.
İleri düşünce - Olağanüstü durumları olağan karşılamalı, potansiyel problemleri
öngörebilmeli
İşleyişi izleme - Projelerin gözden geçirilmesi ve kontrolü.Alınan derslerin gözden
geçirilmesi ve kontrolü.
Sapma reaksiyonu - Değişimi yönetmeli ve tüm ilgilileri haberdar etmeli.

İnsan Yönetimi

Kaynakların etkin kullanımı - Verimlilik/Üretkenlik
Düşünceye saygı - İnsan faktörü ve değişim zorluğu
Takımı birarada tutma - İş fonksiyonları ve üretkenlik üzerinde etkilidir.
Kariyer Gelişimi - Doğru kariyer ve görünür şekilde
Destekleyici - Takım ruhu yaratarak etkinliği arttırmalı

Kendini Geliştirme

Firma sizden kendi kazancınıza olacak şekilde kendinizi geliştirmenizi beklerken bunun uzun dönemdeb firma yararına olacağını düşünür. Bu Proje Yöneticisi’nin kendini objektif olarak değerlendirilmesiyle olur. Çünkü Proje Yöneticisi’nin rolü rutin bir denetim ve günlük performansın izlenmesi değildir. Proje Yöneticisi’nin kendi değerlendirmesi hedefine varmasıyla değerlendirilebilir. Bu ise farklı tekniklerin farklı durumlarda kullanılması gibi ölçülmesi zor bir durumdur. Proje Yöneticisi kendini disiplinli bir şekilde izlemelidir.

DELEGASYON

Yöneticiler herşeyi kendileri yapamazlar. Ve delege etmeyi öğrenmelidirler. Kolay gibi görünmesine rağmen çok zordur. Önemli olan delege etmenin veya denetlemenin çok yada az olmadan dengesini bulmaktır.', ' Delegasyon, bir işin sorumluluk ve otorite ile birlikte sonuçlarının da mesuliyetini kaopsayacak şekilde başkasına devredilmesidir. Bir işin tamalanması için bir kişiye otorite verilebilir, fakat sorumluluk (sonuç) delege edene aittir.

Delege eden otorite sınırlarını çok iyi belirlemelidir.

Delegasyonu engelleyen faktörler

Yöneticiler delege etmemek için;
n Bu işin çok fazla zamanlarını aldığı
n İşi yapacak olanın yeteneklerine güvenmeme
n Kendi işlerini kendileri yapmaktan hoşlanırlar
n O işin yöneticilere has olduğu düşüncesi
n Birşeylerle sürekli meşgul olmak istemeleri
n Mükemmeliyetçi olma
n Başkasının bu işi kendileri kadar iyi yapamayacağını düşünmek
n Astlarına güvenmediklerinden, dizginleri elde tutmek istemeleri,
n Kendi yönetici niteliklerine güvenmediklerinden
n Delege etmenin riskli olması ve risk alamamaları

Etkin liderliğin koşulu başarılı delegasyondur. Delege etme yaklaşımı üç şekilde incelenir;

1. İşlerini memnuniyetle delege eden sorumluluktan kaçan yöneticiler. Sorumluluk almaktan korkan kötü lider
2. Diğerlerinin yetenek ve bilgilerinden yararlanamayan yöneticiler. Otoriteyi kaybetmemek için delege etmek istemezler
3. Delegasyonu problem yapmayan, gerekli niteliğe sahip ve nihai sorumluluğun kendilerinde olduğunu unutmayan yöneticiler. Bunlar yöneticiliğe rehberlik ve denetleme ile beraber güven duymakla da ilgili olduğunu anlamışlardır.

Avantajları;

1. Planlama, örgütleme, motivasyon ve kontrol gibi daha önemli yönetim görevlerine daha fazla zaman ayırılmasını sağlar
2. Sorumluluk vererek personelin gelişimi sağlanır, karar verme yetenekleri geliştirilir.
3. Personelin kendilerini işin içinde hissetmelerini ve inisiyatiflerini geliştirmelerini sağlar. Bu da bölüm içindeki motivasyonu geliştirir.
4. Teknoloji yoğun endüstrilerde, yöneticiler kendilerini hızlı değişimde güncelleyemeyebilirler. Bu ancak onlara bağlı çalışanların öğrenerek kendilerini ve işlerini geliştirmeleri ile mümkün olur.

Delegasyon Stilleri

İki tipte yapılır. Uygun olan stil risk değerlendirmesi sonrasında yapılmalıdır. Delege edilen kişinin yetenek, bilgi ve tcrübesi gözönüne alındığında, yönlendirilme gereksinimi hangi stilin daha verimli olduğunu ortaya koyacaktır.

1. Beklene Sonuca göre;
a. Hedefler konur, planlar yapılır
b. Neyin, ne zaman ve nasıl yapılacağı tam olarak söylenir
c. Otorite sınırları tam olarak belirlenir
d. Herşey yazılı olarak onaylanır ve uygulama toplantıları belirlidir.
e. Proje boyunca firma kontrolü vardır.
2. Fonksiyonel tanıma göre;
a. Başarılacak konu hakkında tüm ilgililer hem fikirdir.
b. Otorite sınırları belirlenir
c. Kontrol noktaları belirli, işi yapan özgürdür
d. Delege eden izlemededir

Nasıl delege edilmeli?

1. Beklenen sonuçları belirleme - görevin sonuçları ile ilgili beklentilerinizi iyi düşünün. ÖR. Ne zaman, kim, kaça ve hangi standartla yapacak sorularının cevaplarını arayın.
2. Uygun kişiyi seçme - işi yapacak olanın bilgi, yetenek, tecrübe, motivasyon ve zamanının uygun olması gerekir. Eğitim ihtiyacı belirlenmelidir.
3. İşe katma - Kişiyi görevin planlanması ve beklenen sonuçlara ulaşılabilmesi için işe katın
4. Etkin iletişim kurma - İşi alanın aşağıdakileri anladığından emin olun;
a. İş neden yapılmaktadır?
b. Görev ve aktiviteler nelerdir?
c. İşin ne zaman bitmesi gerektiği?
d. Karar alması için gerekli otorite nedir?
e. Beklenen standartlar nelerdir?
f. İşin nasıl izleneceği ve ilerleyişle ilgili raporlamanın nasıl yapılacağı?
g. Hangi problemlerin sorun yaratabileceği

5. Kontrol mekanizmaları kurma - İşin zamanında tamamlanması ve standartlara ulaşılabilmesi işin başından denetleme ve kontrol mekanizmasının kurulmasına bağlıdır.

Tecrübeli elemana verilen görev daha az kontrol gerektirir.

Planda kontrol noktaları belirlenmeli ve uyulmalıdır. Bu sayede sapmaların en kısa zamanda tanımlanması ve gerekli müdahalelerin yapılması hızlanacaktır.

6. İletişim kanallarını açık tutmak - koşulların her an değişebileceği kabulüyle, bilginin yöenetici-çalışan arasınsda rahat bir akışa sahip olması gerekir. İşgören, gerektiğinde destek alabileceğini, bunun kendi başarısızlığı olarak algılanmayacağını bilmelidir.
7. Karar verme mekanizmasını basitleştirmek - iºgörenin karar vermesi gereken konu ile ilgili tüm bilgiye ulaºabilmesi gerekir.
8. Doğru tavır koyma - delegasyonda başarılı olanlar;
n Diğer insanların sonuçlara varma metodlarını kabul etmeye ve onları dinlemeye istekli olmalıdır
n İşgörenin iş yapmasına olanak verebilmek
n Bazı ufak hatalar yapmasına izin verebilmek
n Astlarına güven ve saygı duyanlardır

9. Otoritenin açıkça belirlenmesi - İşveren ve işgören yetki sınırlarında anlaştıktan sonra, ilgili diğer bölümler bu konuda bilgilendirilmelidir
Ne zaman delege edilmeli

Yöneticiler;

n Kendi işlerinin verimini etkileyecek düzeyde fazla işle yüklendiklerinde
n Öncelikli görevlere yeterli zamanı ayıramadıklarını düşündüklerinde
n Astlarını geliştirmek istediklerinde
n İş ast tarafından daha verimli yapılabileceğinde delegasyona başvurular

Delegasyon Prensipleri

1. Delege edilen kişi; bilgi, yetenek, tecrübe ve kişisel tavır açısından işi yapmaya uygun olmalıdır.
2. Delege edilen kişi; neye, ne zaman, kaça ve hangi standartlarda ihtiyaç duyulduğunu tam olarak anlamalıdır
3. Görevin başarılması için gerekli yetki ve güç verilmelidir
4. görevin başarısı delege edenin devredemeyeceği sorumluluğudur.

STRES YÖNETİMİ

Stres nedir?

Stres, fiziksel yada mantıksal enerji talebi dolayısıyla oluşan baskıdır. Baskı ve stresi birbirinden ayırmak gerekir. Baskı, iş, ev ve sosyal çevre faktörlerinin insan üzerinde yarattığı istek birikimidir. Baskının şiddeti strese sebep olur.', 'Herkes etkin olmak için baskıya ihtiyaç duyar. Az baskı kişinin sıkılmasına, hiçbir şey yapmuyormuş gibi hissetmesine sebep olurken steres sonucu ortaya çıkar. Doğru baskı altında kişi kendini işine hazır hissedecektir.

Her insan baskıya karşı farklı reaksiyon gösterir. Bu da proje yöneticisinin baskıyı dengelemesi gereğini ortaya koyar.

Stresi farketmek

Kendimizdeki veya karşımızdaki stresi farketmek kolay bir iş olmayıp, gözlem, geri besleme ve söyleneni yada olanları anlamak gibi bilgilerin elde edilmesini gerektirir.

Belirtilen;

n Düş kırıklığı
n Öfke
n Kızgınlık
n Kilo kaybetme
n Düzensiz uyku
n Üşüme hissi
n Artan şikayetler
n İçki/Sigara artışı
n Argo kullanımında artış

Bu fiziksel belirtiler, fazla baskı altında vücut direncinin düşmesinden kaynaklanır.

Stresle Başetme

Kendinizdeki stresi farkettiğinizde kabullenin ve panik yapmadan durumu değerlendirin. Aksi halde stresiniz daha da artacaktır.

Kendinizdeki ve başkalarındaki gereksiz baskıyı azaltmayı deneyin.

Diğerleri stresi farkettiyseniz;
1- Gözlemlerinizle geri beslemeyi yapın
“………dikkat ettim de, ……..”
karşıt görüş koymamaya çalışın.
Duygusal yaklaşım.
Doğru zamanı ve yeri yakalayın.
2- “Ben” ifadelerini kullanın
“Bundan dolayı yapıyorum……..”
Şahsi ilginizi gösterin

3- Açık sorular sorarak konuşmasını sağlayın.

Kişi stresini açıkça ifade etmezse şaşırmayın. Bu durumu kendilerine itiraf ettirerek çözmelerini sağlamaya çalışın. Durumu izleyin.

Karşınızdakinin stresini anlamaya, onun üzerinde baskı yaratan unsurları azaltmaya yada ortadan kaldırmaya çalışın.

Herkes kendini, stresli ortamlarda kişisel denge sınırına çekmeye çalışır. Kişinin kendi denge sınırlarını iyi bilmesi gerekmektedir. Bazıları şunlardır;

n Fikirler - dini, politik, felsefi
n Mekan - ev, ofis, sokak, kulüp
n Eşyalar - mülk, kitap, müzik, araba
n İnsanlar - aile, arkadaş, meslektaş
n Organizasyonlar - kulüp, dernek

KALİTE PLANLARI

Kalite planı proje yöneticisi tarafından yaratılan kaliteli ürün ile ilgili tüm planlanan fonksiyonların altının çizildiği dokümandır. ', 'Ana başlıklar;

1. Proje Tanımı
2. Riskin Tanımlanması
3. Kalite Hedefleri
4. Proje Aşama Yapısı
5. Proje Organizasyonu
6. Kullanılacak Standartlar
7. Geliştirme ortamı
8. Plan ve program
9. Kalite kontrol prosedürleri
10. Proje kilometre taşları
11. İletişim Planı
12. Kaliteyi Gözden Geçirme Noktaları
13. Eğitim İhtiyacı

Hangi detayda olmalı ?

n Bütün kalite fonksiyonları gösterilmeli - gözden geçirmeler, onay testleri, modellemeler
n Proje teslime hazırları - net gösterilmeli
n Yetkilendirme seviyeleri - proje gelişiminde dur/devam et noktaları
n Katılan Personel - bütün kaynaklar gösterilmeli

Kalite Planı ne zaman üretilir?

Fizibilite aşamasında üretilir ve ana gözden geçirmelerde güncellenir.

Kalite Planını kim üretir?

Proje yöneticisi sorumludur. Proje yöneticisi, kalite güvence sorumlusu, proje lideri ve dış kullanıcıların çalışma sonuçları yada girdileriyle oluşur. Kullanıcı girdileri daha çok kalite hedeflerinin saptanmasında ve onay testlerinde kullanılır.

Kalite planı, plan ve kontrolle nasıl bağlantı kurar?

n Proje planlama ve kontrol metodu ve standardının tanımı projede kullanılır.
n Proje ve kalite unsurlkarını içeren değişim kontrol prosedürleri proje ile ilişkilendirilir.
n Proje planı ve kalite planı senkronize yürütülür. Proje aşamaları ve kalite gözden geçirme fonksiyonu paralel çalışırlar, buda teslime hazır analizini anlamlı kılar.

Kalite planı nasıl gözden geçirilir?

1. Her proje aşaması sonunda
2. büyük projelerde bazı büyük noktalarda
3. Üst yönetim periyodik olarak
4. Kullanıcılar tarafından
5. Yürütme komitesi toplantılarında

Kalite planı Formatı

1.Sayfa
Firma adı
Proje adı
Başlık : proje kalite planı
Versiyon
Düzenleyen
Tarih
Onaylayan

2.Sayfa
İçindekiler
1. İhtiyaçların tanımlanması
2. Risk Özeti
3. proje organizasyonu
4. Proje Aşama Yapısı
5. Kalite Hedefleri
6. Prpjenin Gözden Geçirme Noktaları
7. Proje Planı ve Program
8. Değişim Kontrolü
9. eğitim İhtiyaçları
10. İletişim

1. İhtiyaçların tanımlanması
Temel Çerçeve
Açıklama
Kapsam
Amaçlar
İş
Sistem
Toplam Tahmini Maliyetler
Yazılım
Donanım
Kazançlar
Değer
İş Önemi
Diğer projelerle ilişkisi

2.Risk Özeti

Beklenen Riskler
Etkileri
Etki seviyeleri (sertlik)
Ortaya çıkma olasılıkları
Yapılması gerekenler
Düzeltici
önleyici
Önerilen alternatif çözümler
işe Etkisi
Maliyet Yaratma etkisi

3.Proje organizasyonu

Proje Sponsoru
Yürütme komitesi
Yürütme, koordinasyon ve işletme grupları
Özet bilgi, sorumluluk, yetki ve toplantı sıklığı
Proje Yöneticisi
Proje Takım yapısı
ünvan
rol
no
Kilit Personel
Kullanıcı temsilcileri
diğer

4.Proje Aşama Yapısı

Proje Aşamaları
Kullanılan metodolojiler
Kullanılan planlama araçları
Kullanılan standartlar
Standarttan sapmalar
ek standartlar

5.Kalite Hedefleri

Önem derecelerine göre kalite faktörleri
Güvenilirlik
Kolay Bakım
Kolay Kurma
Sağlamlık

6.Projenin Gözden Geçirme Noktaları

kilometre taşları
tarih
olay
dış gözden geçirmeler
kalite güvencesi (aşama sonlarında, en az çeyrekte)
tarih
aktivite
amaç
Teknik
tarih
aktivite
amaç
Yetki noktaları
tarih
amaç
Yetkilendirilenler

7.Proje Planı ve Program

Proje planları
İçerik genellikle ;
proje kilometre taşları
proje yetkilendirme noktaları
kalite güvence gözden geçirmeleri
kalie güvence planlama
tüm kalite güvence aktiviteleri

8.Değişim Kontrolü

Aşağıdakilerde yapılmak istenen değişikliklerin nasıl yapılacağı açıklanmalıdır ;
n Dokümanlar
n Kapsam
n Zaman çizelgeleri
n Bütçe
n Fonksiyonalite
n Kalite yönetimi
n Kaynaklar

9. Eğitim İhtiyaçları

Eğitimin içeriği, seviyesi, eğitilecek personel, tarhler ve maliyetler sayısal olarak belirtilmelidir.
Kullanıcı - merkez ofisi
Kullanıcı alanları
Geliştirme takımı
kullanılacak firmalar

10.İletişim

Diğer sistemlerle arayüzeyler;

n Bağlantının gereği ve bu sistemden sorumlu olan kişi
n Varolan sistemin güncelleştirilebilirliği
n Dış departmanlarla ve kilit personelle iletişim

KALİTE VE PROJE YÖNETİCİSİ

İş sistemlerinin bir parçası olarak hatalar problemleri yaratır, onlar diğer hataları ve onlarda diğer problemleri…. Çalışanlar zamanlarının büyük bir kısmını hata düzeltmekle, birşeyler aramakla, işlerin gecikme nedenlerini araştırmakla, düzeltmekle, yeniden yapmakla yada müşteriden özür dilemek vb. işlerle geçirirler. Buradan hareketle çalışanların zamanlarının 1/3’ünü israf ettikleri ve bu oranında giderek arttığı tahmin edilmektedir.', 'İşlerin başlangıçta doğru yapılması çalışılan dönemde daha yüksek verimlilik ve düşük maliyetler sağlamaktadır. Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi yapılan işlerin etkinliğinin, esnekliğinin ve rekabetçi gücünün artırılmasının bir yoludur. Proje yöneticisi bu kalite sürecinde çok önemli bir role sahiptir.

Kalite

Kalite kavramı, tek başına düşünüldüğünde tanımlanması ve ölçülmesi oldukça zordur. Kalite ürün yada servisin mükemmeliğini ifade etmede kullanılır.
Kalite;
n Amaca yada kullanıma uygunluk (J.M.DURAN)
n İhtiyaçları kapsama yada bulundurma memnuniyetini sağlayan ürün yada servis karakteristiklerinin ve özelliklerinin tümüdür.(BS4778-Kalite Sözlüğü)

Kalite ölçümünde temel olarak kullanıcının aldığı ürün yada servisten memnuniyeti kabul edilebilir. Bu ölçüm ise değişik yollarla yapılabilir;

n şikayet oranları
n tahminlerle gerçekleşenler arasındaki farklar (maliyet açısından)

Kalite bir bütündür ve ihtiyaçların karşılanmasıdır. Yüksek yada düşük kalite kavramı tanımlanamaz. Her organizasyon kendi yapısına uygun kalite çerçevesini çizer. Satıldıktan sonra geri dönmeyen ürün, müşteriyi tekrar getirir.

KaliteTerimleri

Gerçekleşen son teslime hazırların kalitesinin, ilgili politika ve prosedürlerde uzlaşıldığının proje süresince gerçekleştirilen aktivitelerde güvence altına alma işlemine kalite kontrol denir. Proje liderinin direk sorumluluğundadır. Kalite Kontrolü;
n Teslime hazırları gözden geçirerek
n Doğruluğunu yada varlığını kontrolle
n İzlenecek adımların yapılandırılmasıyla
n Yapılanların denetimiyle gerçekleştirilir.

Kalite yönetimi; temel kalite kriterlerini içeren yeterli inceleme özelliklerinin proje geliştirme sürecinde kullanılmasını güvence altına alma işlemidir. Bir projede kazanılan bilgi ve deneyim, gelecekteki projeler için bir temel oluşturulur, organizasyonda kalite seviyelerinin iyileşmesini sağlar.

Kalite Yönetim Sistemi
Firmanın kalitenin gerçekleştirilmesi adına geniş anlamda organize olmasıdır. Böyle bir sistemde;

n Proje yada üretimin kalite gereksinim düzeyi belirlenir.
n Bu ihtiyacı karşılayacak önlemler planlanır.
n Gerçekleşmelerin denetimi için kalite kontrolleri yönetilir.
n Düzeltici eylemler planlanır.

Şirket seviyesinde, şirketin kilit fonksyonları olan eğitim, satınalma ve malzeme kontrollerinde de işletilir. Sistemin etkinliği planların işleyişine ve prosedürlerin izlenişine bağlıdır.

Tüm bunlar firma içerisinde, kalite güvence çalışmalarını yapacak, düzeltme çalışmalarını tanımlayacak ve gerçekleştirecek bağımsız bir kalite fonksyonu olması gereğini işaret eder. Bu fonksiyonun kendi içinde gözden geçirilmesi ve periyodik olarak güncellenmesi gerekir. Tüm bu çalışmalar ise üst yönetimce gözden geçirilir.

Kalite Standartları

Kalite yönetimi sistemleri ile ilgili bazı standartlar aşağıdadır.

BS5750 (ISO9000 EN29000)

Firmanın “Kalite satıcı” olmasını garanti altına almak ve satınalmalarında aynı standardı sağlamış firmalarla çalışılacak ortamı yaratmaktır. Daha çok fiziksel ürün çıktısı olan üretim sektöründe kullanımı amaçlanmıştır. Mühendislik endüstrilerine yönlendirilmiş olduğundan, sistem projeleri için oluşturulmuş bir standart değildir.

İlk listelenmiş standartlardır ve seksenli yılların başında yaklaşık 1500 firmada hayata geçirilmiştir.

Zamanla hizmet sektörüde bu standartın değerini anlayıp, kendilerinde uygulamaya, uyarlamaya başladılar. Bunda ISO’nun (Uluslararası Standartlar Organizasyonunun) katkısı büyük olmuştur.

Üç bölüme ayrılır;

Bölüm 1- Tasarım/geliştirme, üretim, yerleştirme ve servis şartnamesi
Bölüm 2- Üretim ve yerleştime şartnamesi
Bölüm 3- Nihai denetim ve test şartnamesi

Tick IT Standartı

BS5750’ye benzer ve onun türevidir. Kaliteli satıcı ve kalite yönetimi sistemlerinin gerektirdiği standartları oluşturma standartıdır. BS5750 üzerinde yazılım geliştiriciler ile satıcılar için gerekli düzeltme ve eklemeler yapılmıştır.

1987 yılında İngiltere Ticaret ve sanayi Odası tarafından yürürlüğe sokulan ve bugüne gelen Tick IT ISO tarafından DIS 9000-3 ile geçici olarak numaralandırılmıştır ve incelenmektedir. Yazılım satıcılarını, alıcılarını ve denetimcilerini hedeflemektedir.

Kapsamı; organizasyonlara yazılım ürün ve servisleriyle ilgili geliştirme, tedarik ve bakım ile ilgili rehber olmaktadır. Ayrıca organizasyonların yazılım ürün ve servisleriyle ilgili satınalma ve denetimlerine yardımcı olur.

Kalite Çemberleri

Kalite çemberi düşüncesi ve kalite yönetim sistemi uygulamalarında amaç kalite ile ilgili oluşan bilgilerin bütün organizasyonda paylaştırılmasıdır. Bazı organizasyonlarda Kalite Kontrol sadece projede oluşturulan kalite kontrol fonksiyonlarınca yönetilir. Bu ise projeden alınan derslerin ve edinilen bilgilerin çoğu zaman proje ekibi içerisinde kalmasına, benzeri problemlerin diğer projelerdede yaşanabilmesine yol açmaktadır. Bu ise tüm organizasyonun performansını olumsuz etkilemekte hatalar ve gecikmelere neden olmaktadır.

Kalite çemberi yaklaşımı “Amerika’yı yeniden keşfetme” problemini ortadan kaldırmayı amaçlar.

Bilgi dağıtımının iki yolu vardır ;

1. Sektörden ürüne. Yeni endüstri standartlarının oluşturulması vb.

endüstri
organizasyon
departman
proje ekibi
ürün

Proje yöneticisi bu süreçte kilit bir rol oynar. Proje geliştirme sürecinde edinilen bilgi kalite yönetim sistemini geliştirici önemli bir girdi oluşturur.

Bilgi ve deneyimlerin aktarılması/hareketi ve paylaşımı proje yöneticisinin görevidir. Firmada tanımlanmış bir kalite fonksiyonu varsa bu görev daha basit halledilebilecektir. Tanımlanmamış kalite fonksiyonu altında ise bilginin paylaşımı konusunda proje yöneticisi güvensiz olacaktır. Proje yöneticisi işi veya diğer projelerle ilgili şeyler hakkında gözü açık olmalı, bilgi iletişiminin sağlandığından emin olmalıdır.

Toplam Kalite Yönetimi

Toplam kalite yönetimi işin bütününde etkinliğin, esnekliğin ve rekabetçi gücü geliştirici düzenlemelerin tümüne verilen addır. Organizasyonun her seviyesinde ve herkesi kapsar. Gerçekten etkin bir organizasyonda tüm bölümler birlikte çalışırlar. Herkes diğerini etkiler ve etkilenir. Japon şirketlerinin başarılarının altında yatan sebep budur. Şirkette yukarıdan aşağıya kalite tanımlanır.

Kaliteyi sağlamada başarı yatay organizasyonlarındır. Diğer bölümün başarısızlığına neden olabilecek yanlış ürün üretilmesini yada geliştirilmesi önlenmeye çalışılır. Yanlış sistemlerin doğru geliştirilmesi önlenmeye çalışılır. ÖR. Programlanan zaman ve maliyet unsurlarında ilerleyen proje kullanıcı isteklerini karşılayamıyorsa.

Toplam Kalite Yönetiminin firmalara faydası;

n Pazar ihtiyaçlarına odaklanma
n Tüm alanlarda yüksek kaliteli performansa ulaşma
n Problem çözmede ekip yaklaşımını geliştirme
n İletişimi sağlayacak prosedürlerin geliştirilmesi ve iyi işin onaylanması
n Kaliteyi iyileştirme

Amaç, toplam kalite yönetimi yaklaşımı altında metod yaratarak, firmadaki atılları yada zararları herkesle beraber ve yaptıkları işi daha iyileştirerek ortadan kaldırmaktır.

Farklı departmanlarda, disiplinlerden ve yeteneklerden gelen insanlar ortak kazanç doğrultusunda bir iletişim kurarlar.

Toplam kalite yönetimine ulaşmak için;

1- Kaliteyi anlamak
2- Kaliteye inanmak
3- Kaliteye dayalı politikayı ortaya koymak
4- Kalite için organize olmak
5- Kalite maliyetlerini ölçmek
6- Kaliteyi planlamak
7- Kalite tasarımını yapmak
8- Kalite sistemini kurmak
9- Kalite kapasitelerini belirlemek
10- Kalite kontrolü sağlamak
11- Kalite için takım çalışması yapmak
12- Kalite eğitimi ve uygulamalarıı yapmak
13- Toplam kalite yönetimini yerleştirmek

Ve tüm yukarıdakilerin ÜST YÖNETİMCE DESTEKLENMESİ gerekmektedir.

Yazılı Kalite Ölçütleri

Sistem geliştirmede; zaman, efor ve kalitenin dengelenmesi gerekir. Zaman ve efor anlaşılabilir ve ölçülebilirdir. Kalite ise daha az anlaşılır ve ölçülebilirdir.
Yazılım geliştirmede seçilen sürecin yapılandırılmasında kalite amaçları iş amaçlarının bir parçası olarak düşünülmelidir. Bu doğrultuda geliştirme hayat döngüsünün ilk aşamalarında sonuç olarak Beklentiler (Requirements) Dokümanı çıkar. Ilerleyen aşamalarda beklentiler dokümanının kalitesi, zaman ve eforu takip etmekte, yapılan gerçekleşmeler doğrultusunda, yetersiz kalır. Bu da her sürecin kalitesinin sonraki sürecin kalitesini etkilediği kabul edildiğinde zincirleme etki dolayısıyla önemi ortaya çıkmaktadır.

1. Proses Kalitesi (ÖR. Verimlilik)

n Ürünün geliştirildiği sürecin olgunluk seviyesinin belirlenmesi
n Daha hızlı geri besleme sağlanarak gelişme sürecinde hesaplanabilirlilik

2. Ürün Kalitesi (ÖR. Güvenilirlik/Devamlılık)

n Ürün yada servis kalitesini belirler
n Yazılımın operasyonel hayatı süresince ölçülür.
n Nihai ürün kalitesini kavratacak ana ölçümler (Program karmaşıklık düzeyi yada spreklere uygunluk)

3. Boyut (ÖR. Toplam fonksiyon sayısı, kod satırları, efor)

Ürün boyutlarının belirlenmesi süreci ölçebilmeyi amaçlar.
Son seçenek eş amaçlar için kullanılan önemli bir ölçüdür;

n Sistem geliştirmede; efor, program ve maliyetleri belirler
n Diğer iki kategorisi için normalleme özeliği sağlar

Ölçülen proje hayat döngüsüne dahil edilmelidir. Birçok ölçü mantıklı olmasına rağmen zor olan hangi ölçümün ürün kalitesini izlemede kullanılacağıdır. Diğer zorluk ise proje sürecinin, iş amaçları, kalite-başarı kriteri ve süreç tipi (uygulanacak) ile ilişkilendirilmesidir. Her ne kadar süreç belirlenir ve ölçümler konursada farklı sonuçlar çıkabilir. Ölçümler;

n Aktivite yada proje sürecinden kaynaklanan hatalar (ÖR. Beklentiler dokümanı- spesifikasyon hata sayısı, kod üretiminde kodlama hata sayısı)
n Ürün testi ölçüleri, test çeşidi sayısı, yapılan test sayısı
n Ürün kalite karakteristikleri ÖR. Güvenilirlik-Hata Sayısı, fonksiyon noktası sayısı
n Verimlilik - fonksiyonel noktaların tespiti, harcanan toplam efor

Kullanılacak ölçüler aşağıdaki kriterler doğrultusunda tanımlanırlar;

1- Projenin ilerleyişine ışık tutar ve bütçe belirlemeye yarar. Ölçülerin rafine edilmesi niteliği arttırır ve benzeri projelerde tahmin gücünde artış sağlar.
2- Problemler doğrultusunda oluşturulan ölçülerden iki sonuç çıkmaktadır.
n Özel bir aşamdaki özel bir ölçü
n Diğer aşamalara değişken etki

Problem kontrolünün süreç kontrolüne etkisi, ölçümlerin kullanışlı ve olumlu etkisini göstermektedir.

Problemler katogorize edilmeli ve görevin boyutuyla ilişkilendirilmelidir. (ÖR. Elli gereksinimde bir hata yada 100 satırda bir hata)

3- Ürün kalite ölçümleri, ürün kalite seviyesini belirler (ÖR. Güvenilirlik, dayanıklılık) Bunlar üst seviye tasarım sürecinde kısaca listelenmeli, aşağıdaki tablodan uygulama aşamaları üzerinde izleme yapılmalıdır. ÖR. Güvenlik kritik sistemi güvenilirlik yönetimi adına faydalar sağlayacaktır.

Genel olarak süreç kalite ölçümleri başlangıç aşamalarında kullanılırken, ürün ölçümleri sona doğru kullanılır.

YETKİ VERME YÖNETİMİ

Üst yönetim maliyetlere daha yakından bakmaları, firma organizasyonlarının yapılarını tercih etmelerine sebep olmuştur.Yönetim seviyeleri kaldırılarak, direk ve daha dinamik olarak görevlerde yer alamaya sağlanmaları çalışılmaktadır.', 'Tanım

Yetkilendirme, bir organizasyonun elemanlarına kendi işlerini daha iyi yapabilmeleri ve geliştirebilmeleri adına karar verebilme sorumluluk ve otoritenin verilmesidir. Bu durum, organizasyon yapısında, doğru kararı verebilecek, doğru yerdekine sorumluluğun verilmesidir. Yalnız bu durum proje yöneticilerinde güç kaybı ve kontrol gücünü yitirme gibi duygulara yol açsa da asıl problem astlara duyulan güven ve inancın yeterli olmayışıdır.

Yetkilendirme Süreci

Organizasyonun çalışanlarının işlerini geliştirme ve ilerletme adına kapasitelerini farkemeleri ile başlar.

Çalışanlar, firmada olanlar hakkında bilgilendirildikleri, işleyişle ilgili önemleri olduğunu hissettikleri ve firma için iyi şeyler yaptıklarını düşündüklerinde daha yararlı olmaktadırlar. Ayrıca yöneticiler çalışanların bireysel yetenek ve tecrübelerini değerlendirmeli, yaratıcılıklarını, yenilikçiliklerini ve gerektiğinde hesaplanmış riskleri almalarını desteklemelidirler.

Uygulama

1- İlk adım organizasyonun nerede olduğunun ve nereye gitmek istediğinin tanımlanmasıdır.
2- Varolan yapı incelenmeli, varmak istediğimiz noktaya ilerlememizi destekleyen mi, engelleyen mi bir yapı olduğunu belirleyin.
3- Kilit rolleri ve işlevlerini verimli bir şekilde yerine getirebilecekleri otorite seviyelerini tanımlayın. Otorite devri %80 olmalıdır. (80/20)
4- Çalışanları biraraya getirin, daha iyiye gitme çalışmalarında yer almalarını ve konuları sahiplenmeleri için cesaretlendirin.
5- Sistemleri ve kontrol mekanizmalarını inceleyin. Mekanizmaların basit ve verimli olmalarını sağlayın, sadece kural koymak adına kural koymayın
6- Ödüllendirme getirin. İyi yapılan işlerin üst yönetimce tasdiklenmesini sağlayın. Kişiler hata yaptıklarında bile yapıcı yaklaşılmalı, gerekli destek verilmelidir. İnsanlar hata yapmadıkça ve bu hatalardan ders çıkarmadıkça gelişmeyeceklerdir.
7- Güven ortamı yaratın. Kendinizi, çalışanlarınızın işlerini daha iyi yapmaları için yetkilendirilmiş olarak görün.

Yöneticinin amacı; bireylerin yeteneklerinin ortaya çıkmasını sağlayacak bürokratik engellerin ortadan kaldırılması ve her çalışanından en iyi sonucu almaktır.