Bu günün iş ortamında genellikle tartışma, münakaşa ve rekabet pozitif elemanlar olarak görülür ki bunlar kişilere verimliliklerinin artmasında/fikirlerinin üretilmesinde ve savunulmasında yardımcı olurlar. , 'Bununla beraber, pozitif gördüğümüz bu olaylar çatışmaya dönüştürülürse olumsuz veya rahatsız edici olabilirler
Konu, temel olarak Proje Yöneticisinin alternatif yaklaşımlardan ve bazı potansiyel suçlamalardan tam olarak haberdar olmasını sağlamayı amaçlamaktadır.
Neden çatışmaya gireriz
Herkesin fikirleri ve davranışları vardır, bunların çoğunun kaynağında fazlaca duygusallık bulunur. Bunlar genellikle, zeki insanların karşısındakilerin düşüncelerini, tutum ve davranışlarını belirlemelerinde tam karşıt olarak işleme geçerler. Bu sadece zeki olmayanların çatışmaya girdiklerini söylemek demek değildir fakat genelde duygular sonuçlanmış yanıtlardan daha güçlüdürler.
Kendi düşüncelerimize rağmen, yeni incelemelerin ışığında kararların oluşturulmasında yada düşüncelerin gözden geçirilmesinde her zaman olaydan olaya gitmeyiz. Genellikle yanıtlarımızın sahip olduğumuz değerler olarak adlandırdığımız olguların sonucu oluştuğunu kabul etmek isteriz. Kişisel değerler insanların problemlerinin genel adıdır. Bu değerlerin kişiden kişiye ve kültürden kültüre genişçe farklılık gösterdiği genellikle bilinirken, insanların düşünce ve davranış değerlerinin etkisi çokça hafife alınmaktadır. Kişisel değerlerin etkisi güçlüdür çünkü;
Ş Kişilerin doğru, yanlış ve yapmaya değer olarak inandıkları olguları belirler.
Ş Kişilerin kendilerini ve başkalarını yargılamalarındaki standartları ve örnekleri sağlarlar.
Ş Kişilerin karşılaştıkları günlük problemler (politik, ekonomik, sosyal ve iş ) karşısındaki tavırlarını belirlerler.
Ş Sosyal uyumluluk gösterecek kişileri ve izlenecek sosyal aktivitelerin çeşitlerini belirlerler.
Ş Kabul edilebilecek, çözümlenebilecek, akılda tutulabilecek ve diğer kişilere çarpıtmadan aktarılabilecek fikirlere, ilkelere ve genel kavramlara etki ederler.
Ş Hemen hemen her durumda kullanılabilen limitsiz sayıda ve çeşitte dürüstlük ilkelerini oluştururlar ki oluşan durum gerçekçi olmasa bile hala ilke olarak savunulabilir.
Bir IT departmanında çatışmanın bir çok olası nedenleri vardır. En genel olanları şunlardır;
Belirli hedeflerden uzaklaşma; çatışmada yer alan her bölüm kendi önceliklerinin önemini belirtir. Potansiyel olarak eşit ve karşıt güçlerin aynı anda birbirlerine karşı olarak çalışması, ÖRNEK: Proje geliştirmesine kaynak aktarmayan veya aktaramayan sadece işin yürütülmesine zaman harcayan bir kullanıcı departmanı, aynı anda IT ekibi kullanıcı kaynaklarında o iş alanında sistem servisinin geliştirilmesini istemesi durumu.
Gizli hedefler, objeler; Bir yada daha fazla kişinin başka bir amaca ulaşması için hep beraber kullandıkları durum objesi vardır.
Çift roller ve sorumluluklar: kişiye yada gruba verilen roller birbirleri ile farklılıklar yaratmaktadır. Örnek bir geliştirme ekibinin aynı zamanda bakım servisiylede ilgilenmesi.
Eğer çatışmanın neden çıktığı veya çıkabileceği belirgin değilse Proje yöneticisinin çatışmayı kontrol etmesi yada engellemesi mümkün değildir.
HANGİ DURUMLARDA ÇATIŞMA OLABİLİR
Proje Yöneticisinin aktiviteleri ile ilişkili aşağıdakiler arasında çatışma olabilir:
Proje ekip elemanları
Proje ekibi ve diğer proje ekipleri
Proje ekibi ve kullanıcılar
Proje ekibi ve satıcılar
Sürekli elemanlar ve sözleşmeli elemanlar
Proje Yöneticisi ve proje ekibi
Proje Yöneticisi ve kullanıcılar
Proje Yöneticisi ve onların patronları
Proje Yöneticisi ve ve diğer Proje Yöneticileri
Proje ekibi ve teknik elemanlar (Örnek Teknik ekip QA işletmeler )
Görüldüğü gibi bir proje ile ilişkisi olan herkes arasında çatışma olabilir
BELİRTİLER
Çatışma olduğu zaman grubun aktivitelerine zararlı etkileri vardır. Aşağıdaki bazı belirtilerle bu olay anlaşılabilir.
Yatay ve dikey olarak zayıf iletişimler ÖRNEK: Grup A’nın Grup B’nin aynı problem üstğünde çalıştığındanhaberinin olmaması
Grup içi düşmanlık kin aşağdaki durumlarda gösterildiği gibi:
Ş Eğer kullanıcılar için olmasaydı
Ş Hiçbir zaman bize birşey söylemezler
Ş Ne zaman ihtiyacınız olsa müsait değiller
Grup içi ve kişisel sürtüşmeler aynı yada farklı gruplardaki kişiler arasındaki ilişkiler. Birlikte çalışmayı reddeden insanlar.
Kuralların hızla artması yapılacak şeyler insanların “kırmızı bantla ” görmesi nedeniyle yavaş yavaş zorlaşır.
Düşük moral çatışmanın yarattığı verimsizlik yada stresin hayal kırıklığı ile ortaya çıkması
Üst kademelerden çözümlemelerin artması daha yüksek seviyelerdeki yönetimden çatışmayı geçici olarak çözmeleri istenir yada kendilerinin de çatışmaya dahil olmaları istenir.
Yöneticinin Stratejisi
Açıkça görülürki, kendi alanında çatışmanın çözümünde başarıya ulaşmak isteyen her proje yöneticisinin sorumluluğudur. Bunu yapmak için üç olası strateji vardır.
Ş Çatışmayı sonuç verici rekabete yada bir amaca yönelik tartışmaya çevirin. Bu, çatışmaya uzun süreli sonuç sağlanmasında tercih edilen yaklaşımdır. Bu çatışmanın negatif yönlerini sağlıklı bir çalışma ortamında bulunan pozitif görüşlere çevirir. Bununla beraber, kısa dönemde başarıya ulaşmak kolay olmayabilir ve bir ara adıma ihtiyaç duyulabilir. Bu (strateji 2 )’nin yardım ettiği durumdur.
Ş Çatışmayı kontrol altına alın. Bu bir uzun dönem çözümünün araştırırken yaptığı zararların miktarını belli bir limitte tutar. Aşağıda açıklanan bir kısım teknikler bununla desteklenir.
Ş Çatışmayı önemsemeyin. Maalesef, bu genellikle en çok kullanılan ve başarısız olan tek stratejidir. Proje Yöneticisi çatışmayla yüzleşmekten korkmamalıdır, yapmak çok keyifsiz olsa bile, önemsenmeyen çatışma verimliliği bastırır ve kendini devam ettirir.
Aşağıdakilerin kullanılmasında, Proje Yöneticisi listelenen tekniklerin meselenin ana noktaları olabileceği ve her çatışma durumunda uygun olmayacağından haberdar olmalıdır.
GÖZLEMLEME: Nelerin olup bittiğinden haberdar olun. Potansiyel problemleri önceden belirleyin ve onlarla erken anlaşın.
ANALİZ: Çatışmanın neden oluştuğunu anlayın. Çatışma ile anlaşmak için herhangi bir deneme yapmadan önce, kendinizi her iki taraftakilerin yerine koymayı ve çatışmanın arkasındaki durumlarını anlamayı deneyin
KARŞI KARŞIYA GELME: Çatışmayı açın. Bu sadece çatışmanın çözümünde yardımcı olacaktır. Bütün ilgililerin kişisel bilgilenerek avantaj sağlayabilmeleri için grup içinde açıklığı teşvik eder.
GRUP HEDEFLERİ: Herkesin ortak bir hedefe çalıştığından ve bütün olaylardan haberdar olduğundan emin olun.
ÜST KADEMEDEN ÇÖZÜMLER: Organizasyonda çatışmayı mümkün olan en düşük seviyede çözmeyi hedefleyin. Bununla beraber, insanların uzmanlık limitlerinde çalıştıklarından emin olun.
GÖRÜŞME: Çatışan grupları görüşme ortamına getirmeyi ve maddelerin alışverişini amaçlayın. Eğer sen (Y)’yi yapmayı durdurursan bende (X)’i yapmayı durduracağım.
AYIRMA: Eğer çatışan gruplar arasındaki devam eden etkileşim çatışmayı derinleştirirse, bu kullanışlı bir soğutma etkisi oluşurur. Eğer bağımsızlık kabul edilebilirse bu teknik işler. Bununla beraber sadece geçici bir hareketsizliğin gelmesini sağlar ve başka bir işlem yapılmamışsa, çatışmanın tekrar olması mümkündür.
ÖZET: Rekabetin, tartışmanın üretken münakaşanın olmadığı tamamen steril bir ortam yaratma girişimleri düşük moralle ve düşük verimle sonuçlandı. Bununla beraber, Proje Yöneticisi fikir ile çatışmanın verimli farklılıkları arasında belirleme yapmaya muvaffak olmalı
Organizasyonların çatışmasız ayakta kalabileceklerini düşünmek saflık olacaktır. Ama Proje yöneticileri çatışmanın sebeplerini anlayabilirlerse ve onunla iş yapmanın yaklaşımlarının uygunluğunu değerlendirebilirlerse çatışmayı konyrol altına alabilmede daha başarılı olacaklardır.
Eğer Proje Yöneticisi gruplar ve kişiler arasındaki farklılıklarının yönetimini geliştirebilirse, çalışma ortamını daha iyi bir yer haline getireceği gibi verimlilik üzerinde de önemli bir etkisi olacaktır.
13 Temmuz 2006
DİSİPLİN
Yöneticilerin rolleri arasında sayabileceğimiz disiplin, belki en az olması istenen olmasına rağmen insanların yönetiminde çok önemli bir rol alabilmektedir.', 'Firma kurallarını, prosedürlerini ve standartlarını güvence altına alarak, etkin, açık ve tutarlı bir metod oluşturarak, istenmeyen davranış ve sapmaları tolere etmek için hazırlanmış prosedürlere disiplin prosedürleri denir.
Farklı organizasyonlarda farklı uygulamalar olarak çıkan disiplini yönetici, kendisini firma prosedürlerine alıştırdıktan sonra uygulamaya başlamalıdır.
Aşamalar
İşten çıkarmayla biten dört aşamadan oluşur. Bu süreç, yapılan hatanın affedilmez oluşu durumunda kısaltılabilir. (ÖR: hırsızlık)
1- Sözlü uyarı
2- 1. Yazılı uyarı
3- 2. Yazılı uyarı
4- İşten çıkarma
Hazırlık
Proje yöneticisi sürecin uygun bir şekilde başlatıldığı ve yönlendirildiğine emin olmalıdır.
1- Konu ile ilgili doğru bilgilerin toplanması
2- Yaklaşımı planlama
3- İleri sürülen hatanın içeriği, zamanı, yeri ve tarihi ile bu konuda önerilen hareketi içeren yazılı bilgi sağlama
4- Bu kişi adına referans teşkil edecek biri veya meslektaşı ile birlikte personel yada yöntim için bu bilgilerin düzenlenmesi
Görüşme
Özel ve ciddi olarak istenen standartların sağlanması Proje Yöneticisinin sorumluluğudur.
- Görüşülen kişiye hatasıyla ilgili tavsiyelerde bulunun
- Sakin olun, tartışmayın ve argo yada kötü bir dil kullanmayın
- Görüşülen kişinin kendi durumunu anlatmasına fırsat tanıyın
- Dinleyin
- Problemin sebepleri üzerinde durun
- Gelişmelerin nasıl sağlanacağını gösterirken yapıcı olun
- Beklenen standartların anlaşıldığından emin olun
- Her iki tarafında yapacağı hareketlerde uzlaşın
Sonraki hareket
- görüşme içeriğini kapsayan özet bir yazı yazın
- yapılan sözlü uyarıyı dikkate alın
- görüşülen kişiye bir kopyasını verin
- personel dosyasına bir kopyasını koyun
- gelişmeleri izleyin
- gerektiğinde destek verin
- gelişmeleri yüreklendirin ve takdir edin.
LİDERLİK
Başarılı yöneticiler gerçek liderler olmalıdır ve bu suretle takımlarının da desteğiyle başarıya ulaşırlar.
Liderlik, takımı en iyisini vermek adına yönetme, cesaretlendirme ve ilham verme sürecidir.', 'Etkili Liderlik Fonksiyonları
- İş sonuçlandıran, sonuçlara başarıyla ulaşma, iş yaptıran
- Etkin ilişkileri geliştiren
Bir işi sonuçlandırmak için her bireyin yada takımın anlaması gerekenler vardır;
1. Görevlerin amacı
2. Performansın nasıl ölçüleceği
3. Karar verme adına verilen yetkiler
4. Standartlara yada hedeflere ulaşma / ulaşmama durumundaki ceza ve ödüller
Etkili ilişkileri geliştirmek için;
- Kişilerin tatmin ihtiyaçlarını dikkate almak
- Takımın tatmin ihtiyaçlarını dikkate almak
LİDERLİK TİPLERİ
Davranışları liderin tarzını sergiler. Ortalama düzeyde yöneticilerin bazıları kendi çabalarıyla geldikleri bir noktada kendi bildiğini okuma ve sorumluluğuyla bulunurlar, ve astları beraber çalışmaktan mutsuz bir şekilde sıkı bir kontrol ve yönetim altındadırlar.
Üç tip liderlikten bahsedilebilir;
1- Otokratik; Takım ağırlıklı olarak liderlerin kararları doğrultusunda hareket eder.
2- Demokratik; Takım birarada çalışmaya teşvik edilir ve karar alma mekanizmasında yer alırlar.
3- Free Rein; İsteyen istediği biçimde amaçlara ulaşmak için çalışır.
Yukarıdakilere iyi yada kötü demek zordur. Lider duruma göre bu stiller arasından bir uyarlama yapar ve uygular.
Bunun belirleyicileri;
- Yapılmak istenen işin doğası ile ilgili karakteristik özellikler
- İşin yapılacağı ortam ve süresi
- Takım yada bireylerin karakteristikleri
- Kişilerin alışık oldukları liderlik stili
Gerçek Liderlerin Ortak Özellikleri
Liderlik için doğru yolu tanımlamak mümkün değildir. Araştırmalar bazı özelliklerin liderleri diğerlerinden ayırdığını göstermektedir;
1- Verilen durumu analiz edebilme
2- Karar ve risk almada istekli
3- Takımlarını kendilerini takip etmeye ikna etmek
4- Etkin bir planlama, organize etme ve performans izleme yeteneği
5- Büyük sorumlulukların başarıcısı
6- İyi iletişimci
7- Her takım üyesinin yetenek ve becerilerini en iyi değerlendirme
8- Ağır çalışma, kararlılık ve dürüstlük
Liderlik ile ilgili sihirli bir değnek yoktur. Doğuştan lider olup karizmaları olan kişiler ek bilgi ve becerileri bünyelerine kattıklarında çok etkin olmaktadırlar.
Diğer yandan bazı töneticiler etkin yöneticilik sanatına yoğunlaşıp, bu konuda dışsal kaynaklarla kendilerini besleyip benzeri başarılara ulaşabilmektedirler.
Liderlik, takımı en iyisini vermek adına yönetme, cesaretlendirme ve ilham verme sürecidir.', 'Etkili Liderlik Fonksiyonları
- İş sonuçlandıran, sonuçlara başarıyla ulaşma, iş yaptıran
- Etkin ilişkileri geliştiren
Bir işi sonuçlandırmak için her bireyin yada takımın anlaması gerekenler vardır;
1. Görevlerin amacı
2. Performansın nasıl ölçüleceği
3. Karar verme adına verilen yetkiler
4. Standartlara yada hedeflere ulaşma / ulaşmama durumundaki ceza ve ödüller
Etkili ilişkileri geliştirmek için;
- Kişilerin tatmin ihtiyaçlarını dikkate almak
- Takımın tatmin ihtiyaçlarını dikkate almak
LİDERLİK TİPLERİ
Davranışları liderin tarzını sergiler. Ortalama düzeyde yöneticilerin bazıları kendi çabalarıyla geldikleri bir noktada kendi bildiğini okuma ve sorumluluğuyla bulunurlar, ve astları beraber çalışmaktan mutsuz bir şekilde sıkı bir kontrol ve yönetim altındadırlar.
Üç tip liderlikten bahsedilebilir;
1- Otokratik; Takım ağırlıklı olarak liderlerin kararları doğrultusunda hareket eder.
2- Demokratik; Takım birarada çalışmaya teşvik edilir ve karar alma mekanizmasında yer alırlar.
3- Free Rein; İsteyen istediği biçimde amaçlara ulaşmak için çalışır.
Yukarıdakilere iyi yada kötü demek zordur. Lider duruma göre bu stiller arasından bir uyarlama yapar ve uygular.
Bunun belirleyicileri;
- Yapılmak istenen işin doğası ile ilgili karakteristik özellikler
- İşin yapılacağı ortam ve süresi
- Takım yada bireylerin karakteristikleri
- Kişilerin alışık oldukları liderlik stili
Gerçek Liderlerin Ortak Özellikleri
Liderlik için doğru yolu tanımlamak mümkün değildir. Araştırmalar bazı özelliklerin liderleri diğerlerinden ayırdığını göstermektedir;
1- Verilen durumu analiz edebilme
2- Karar ve risk almada istekli
3- Takımlarını kendilerini takip etmeye ikna etmek
4- Etkin bir planlama, organize etme ve performans izleme yeteneği
5- Büyük sorumlulukların başarıcısı
6- İyi iletişimci
7- Her takım üyesinin yetenek ve becerilerini en iyi değerlendirme
8- Ağır çalışma, kararlılık ve dürüstlük
Liderlik ile ilgili sihirli bir değnek yoktur. Doğuştan lider olup karizmaları olan kişiler ek bilgi ve becerileri bünyelerine kattıklarında çok etkin olmaktadırlar.
Diğer yandan bazı töneticiler etkin yöneticilik sanatına yoğunlaşıp, bu konuda dışsal kaynaklarla kendilerini besleyip benzeri başarılara ulaşabilmektedirler.
MOTİVASYON
Motive etmek, yapılması gereken bir görevi, kişinin istekle yapmasını sağlamaktır. Yönetici, istenen standartlardaki amaçlara, kişi yada takımı motive ederek ulaşabilir. Yöneticiler kişilerin üretimleri doğrultusunda ödeme yapmak isterler. Fakat ne varki kişiler günde 8 saat ücret alırken 5 - 6 saatlik iş üretirler. Bu durumda kişilerin verimliliğini aynı ücret seviyesi altında artırmanın en önemli yollarından biri motive etmektir.', 'İyi motivasyon, motivasyon sürecinin iyi tasarlanmasına ve kişisel beklenti / ihtiyaçların çok iyi tanımlanmasına bağlıdır.
Motivasyon Teorileri
Abraham Maslow “ İhtiyaç Teorisi ”
Maslow’a göre insan isteyen bir hayvandır. İnsanı ilerlemeye iten tatmin olmamış ihtiyaçlarıdır ve ihtiyaçlar karşılandıkça kişinin beklentileri bir üst ihtiyaç düzeyine yükselir.
Kendini Gerçekleştirme
Ben Olma
“ Ego ”
Ait Olma İhtiyacı
Güvenlik
Fizyolojik
İhtiyaçların sınıflandırılması yararlı bir çalışmasına rağmen ihtiyaçların tahmini ve performansın arttırılması ile ilgili ilişkiyi tam olarak tanımlayamadığından, motivasyonun karmaşık doğasını açıklamakta yetersiz kalmaktadır.
Frederick Herzberg “ Motivasyon Unsurları ”
Herzberg ihtiyaçlara farklı bir açıdan yaklaşarak
1. Motivatör
2. Demotivatör
3. Hijyen faktöründen bahseder. Motivatör’ler işin kendisi ile alakalı olup, hijyen faktörü ise işin yapıldığı ortamı içerir.
Herzberg’e göre, hijyen faktörü öne alınıp, iş koşulları düzeltildiğinde, herkes mutlu ve memnun olacak, fakat bu onları daha fazla performans göstermeleri yönünde motive etmeyecektir. Hijyen faktörü önemsenmediğinde, bu haksızlık yada yanlış uygulama olarak algılanacak ve kısa zamanda demotivatör olup, performansı düşürecektir. Aynı zamanda Herzberg; sorumluluk ve başarı faktörlerinin efor ve iş tahminini arttırdığını savunmaktadır.
Herzberg’de de mutlu personel, üretken personeldir diyebiliyoruz . Tatmin olmak iyi performans getirir demek yerine, iyi performans iyi tatmin getirir demek daha doğru olacaktır.
Victor Vroom “ Beklenti Teorisi ”
Vroom’a göre motivasyon tatminden fazla beklentiler ile ilgilidir. Beklenti, belli bir hareketin, belli bir sonuç getireceğine olan inanç olarak tanımlanır.
İnsanlar istediklerini elde edeceklerine inandıklarında motive olmaktadırlar. Bu yaklaşımda ödüllendirme önemli bir yer tutar.
Yöneticiler gerekli eforu alabilmek için;
Bireyler için ödüllerin değerini saptarken, bireyin güvenlik, ait olma, kendini gerçekleştirme vb. ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmalı.
Belirlenecek ödülün, efora ve bireyin efor - ödül ilişkisinden beklediklerine bağlı olması gerektiği anlayışına sahip olmalıdırlar.
Birey, efor ve performans arasında direkt bir bağlantı göremezse efor artmayacaktır.
Motivasyonu etkileyen değişkenler şunlardır;
- Yetenek ® bireyin zekası, becerileri ve bilgi düzeyi
- İşe bakış açısı ® Bireyin yapmak istedikleri ve yapması gerekenler
- İşin kendisi ® İşin bireye sunacağı ilerleme sorumluluk ve tatmin edebilme ölçütü
Sonuç olarak; insanların yaptıklarının karşılığında oluşan beklentiler eforla bağlantılıdır.
UYGULAMADA MOTİVASYON
Çalışanların sonuçlara başarıyla ulaşması bekleniyorsa iyi motive edilmeleri gerekir. Motivasyon yeteneğini arttırmak için bazı yollar önerilebilir;
Birey
1. Astların, güvenlik, sosyal ve kişisel tatmin ihtiyaçları konusunda hassas olma ve yaklaşımları buna göre ayarlama
2. Tek ödül para değildir. Tanınmak, övülmek, terfi ve işin kendisi de ödül olabilir.
3. Ulaşılması çok kolay olmayan hedefler belirleyin. İnsanların ne yapabilecekleri ve yapmaları gerektiği hakkında düşünmeye sevk edin, hedef ve standartlar konusunda fikir birliğine varın. Ekip elemanlarının gelişiminde rehber ve destekleyici olun.
4. Motive olmuş, yapıcı, pozitif, dürüst (güvenilir) ve fedakar görünün.
Takım
1. Kişilerin yeteneklerini en şekilde kullanabilecekleri bir ortam yaratarak etkili bir planlamacı ve organizatör olun.
2. Takımla iyi ilişkiler kurun . Firma içinde ve dışında takımı etkin temsil edin.
3. Hedef ve standartları belirlerken takımla beraber çalışın. Problem çözme ve karar verme çalışmalarına onlarıda dahil edin.
4. Ekip içindeki iletişimi kolaylaştırıcı önlemler alın, ihtilafları tanımlama,anlama ve çözme adına kesin ve haklı bir ortam yaratın.
Sonuç
1. Firma içinde tanınma güçlü bir motivasyon unsurudur. Özel performansın takdir edilme şekli, ünvanlar, terfiler, maaş, ikramiye veya üst düzeyde katılım şeklinde olabilir
2. Ödül, kişilerin beklentileri doğrultusunda belirlenmelidir.
3. Çalışanlar için mücadele , sorumluluk ve hareket halinde olma motivaston öğesi olduğunda Proje Yöneticisi takımına bu şansı vermelidir.
4. Artan otorite ve sorumluluk, üzerinde çalıştıkları işte kontrol sağlamaya çalışanları motive eder. Yetki devri; bu ihtiyaca cevap veren bir yönetim aracıdır.
5. Firma içinde yükselebilme fırsatı motive edicidir. Kariyer planlaması geliştirilmeli, eğitim ihtiyaçları belirlenmeli, gerekli görülen durumlarda özel ve ikincil atamalar yapılmalıdır.
Motivasyon Teorileri
Abraham Maslow “ İhtiyaç Teorisi ”
Maslow’a göre insan isteyen bir hayvandır. İnsanı ilerlemeye iten tatmin olmamış ihtiyaçlarıdır ve ihtiyaçlar karşılandıkça kişinin beklentileri bir üst ihtiyaç düzeyine yükselir.
Kendini Gerçekleştirme
Ben Olma
“ Ego ”
Ait Olma İhtiyacı
Güvenlik
Fizyolojik
İhtiyaçların sınıflandırılması yararlı bir çalışmasına rağmen ihtiyaçların tahmini ve performansın arttırılması ile ilgili ilişkiyi tam olarak tanımlayamadığından, motivasyonun karmaşık doğasını açıklamakta yetersiz kalmaktadır.
Frederick Herzberg “ Motivasyon Unsurları ”
Herzberg ihtiyaçlara farklı bir açıdan yaklaşarak
1. Motivatör
2. Demotivatör
3. Hijyen faktöründen bahseder. Motivatör’ler işin kendisi ile alakalı olup, hijyen faktörü ise işin yapıldığı ortamı içerir.
Herzberg’e göre, hijyen faktörü öne alınıp, iş koşulları düzeltildiğinde, herkes mutlu ve memnun olacak, fakat bu onları daha fazla performans göstermeleri yönünde motive etmeyecektir. Hijyen faktörü önemsenmediğinde, bu haksızlık yada yanlış uygulama olarak algılanacak ve kısa zamanda demotivatör olup, performansı düşürecektir. Aynı zamanda Herzberg; sorumluluk ve başarı faktörlerinin efor ve iş tahminini arttırdığını savunmaktadır.
Herzberg’de de mutlu personel, üretken personeldir diyebiliyoruz . Tatmin olmak iyi performans getirir demek yerine, iyi performans iyi tatmin getirir demek daha doğru olacaktır.
Victor Vroom “ Beklenti Teorisi ”
Vroom’a göre motivasyon tatminden fazla beklentiler ile ilgilidir. Beklenti, belli bir hareketin, belli bir sonuç getireceğine olan inanç olarak tanımlanır.
İnsanlar istediklerini elde edeceklerine inandıklarında motive olmaktadırlar. Bu yaklaşımda ödüllendirme önemli bir yer tutar.
Yöneticiler gerekli eforu alabilmek için;
Bireyler için ödüllerin değerini saptarken, bireyin güvenlik, ait olma, kendini gerçekleştirme vb. ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmalı.
Belirlenecek ödülün, efora ve bireyin efor - ödül ilişkisinden beklediklerine bağlı olması gerektiği anlayışına sahip olmalıdırlar.
Birey, efor ve performans arasında direkt bir bağlantı göremezse efor artmayacaktır.
Motivasyonu etkileyen değişkenler şunlardır;
- Yetenek ® bireyin zekası, becerileri ve bilgi düzeyi
- İşe bakış açısı ® Bireyin yapmak istedikleri ve yapması gerekenler
- İşin kendisi ® İşin bireye sunacağı ilerleme sorumluluk ve tatmin edebilme ölçütü
Sonuç olarak; insanların yaptıklarının karşılığında oluşan beklentiler eforla bağlantılıdır.
UYGULAMADA MOTİVASYON
Çalışanların sonuçlara başarıyla ulaşması bekleniyorsa iyi motive edilmeleri gerekir. Motivasyon yeteneğini arttırmak için bazı yollar önerilebilir;
Birey
1. Astların, güvenlik, sosyal ve kişisel tatmin ihtiyaçları konusunda hassas olma ve yaklaşımları buna göre ayarlama
2. Tek ödül para değildir. Tanınmak, övülmek, terfi ve işin kendisi de ödül olabilir.
3. Ulaşılması çok kolay olmayan hedefler belirleyin. İnsanların ne yapabilecekleri ve yapmaları gerektiği hakkında düşünmeye sevk edin, hedef ve standartlar konusunda fikir birliğine varın. Ekip elemanlarının gelişiminde rehber ve destekleyici olun.
4. Motive olmuş, yapıcı, pozitif, dürüst (güvenilir) ve fedakar görünün.
Takım
1. Kişilerin yeteneklerini en şekilde kullanabilecekleri bir ortam yaratarak etkili bir planlamacı ve organizatör olun.
2. Takımla iyi ilişkiler kurun . Firma içinde ve dışında takımı etkin temsil edin.
3. Hedef ve standartları belirlerken takımla beraber çalışın. Problem çözme ve karar verme çalışmalarına onlarıda dahil edin.
4. Ekip içindeki iletişimi kolaylaştırıcı önlemler alın, ihtilafları tanımlama,anlama ve çözme adına kesin ve haklı bir ortam yaratın.
Sonuç
1. Firma içinde tanınma güçlü bir motivasyon unsurudur. Özel performansın takdir edilme şekli, ünvanlar, terfiler, maaş, ikramiye veya üst düzeyde katılım şeklinde olabilir
2. Ödül, kişilerin beklentileri doğrultusunda belirlenmelidir.
3. Çalışanlar için mücadele , sorumluluk ve hareket halinde olma motivaston öğesi olduğunda Proje Yöneticisi takımına bu şansı vermelidir.
4. Artan otorite ve sorumluluk, üzerinde çalıştıkları işte kontrol sağlamaya çalışanları motive eder. Yetki devri; bu ihtiyaca cevap veren bir yönetim aracıdır.
5. Firma içinde yükselebilme fırsatı motive edicidir. Kariyer planlaması geliştirilmeli, eğitim ihtiyaçları belirlenmeli, gerekli görülen durumlarda özel ve ikincil atamalar yapılmalıdır.
PLANLAMA, KONTROL VE PROJE YÖNETİCİSİ
Proje yöneticisi detaylı proje planının hazırlanmasında, proje liderlerinin çalışmasını yönetir. Her nekadar planlar Proje Yöneticisince onaylanır ve işleme konulursada o sonuçlarla ilgilenir. Kendi kontrolünü içeren planlar Proje Yöneticisi için en yüksek kalitedeki planlardır. Proje Yöneticisi’nin görevi burada bitmez. Değişen proje yönetimi gerekleri ve iş hayatı ile ilgili belirsizliklerin doğurduğu ihtiyaçlar düşünüldüğünde planlama sadece bir başlangıçtır.', 'Planlama Süreci Başlangıcı
Planlamacının ihtiyacı olan bilgiler;
- ToR
- Risk analizi sonuçları
- Kaynak atamaları için temel oluşturacak, eldeki personel ve ne yapılmak istendiği
- Kariyer gelişimi ve eğitim planı gerekliliklerinin projeye dahil olanlarca başarılması
- Kalite standartları
- Kontrol beklentileri, seviye - sıklık - format
Planları Değerlendirme
Proje yöneticisinin bütünsel amacı, çalışır bir temelde planların üretilmesi ve uygun ilerleyişe sahip olmasıdır. Plan başarıyı tariflemelidir;
Proje Yöneticisinin denetlemesi gerekenler;
- Tüm aktiviteler tanımlı olmalı
- Teslim hazırlar tanımlanmalı
- Tahminler mantıklı bir temele oturmalı
- Bağlantılar gösterilmiş ve dikkatli incelenmiş olmalı
- Kritik yol tanımlanmalı
- Haklı olasılıklar gösterilmeli
- Gözden geçirme ve kontrol noktaları net ve tahsis edilmiş olmalı
Yukarıdaki faktörlerdeki zayıflıklar büyük problemlere yol açabilir.
Temel gerekler sağlanmışsa;
- Tüm kaynakları etkin kullanılıyor mu ?
- Finansal bilgiler değerlendirilmiş midir ?
- Sürekli kontrol sağlanmış mıdır ?
- Sonradan gerçekleşenlerin parametrik bilgileri sağlanıyor mu?
PLANLARIN BİRLEŞTİRİLMESİ
Proje Yöneticileri, çoğunlukla bir çok projeyi idare ederler, bunların bir kısmı sistem geliştirme olurken diğerleri bakım, gelişim veya destek çalışmalarının bir birleşimi olarak ortaya çıkarlar.
Proje yöneticisi bu birçok projede kullanılan kaynaklardan en fazla nasıl yararlanacağını ayarlamaktadır.
İlk önce her proje olması gerektiği gibi planlanır ve kaynak atamaları yapılır. Daha sonra planlar birleştirilirler. Aynı zaman dilimine gelen işler ve kaynakların ortak olanları saptanır. Bu bileşimin en kolay yolu yazılım kullanmaktır.
Birleştirme yapıldıktan sonra, etki değerlendirilir. Proje Yöneticisi fazla yada az kullanımdaki kaynakları görmek ister. Uzun ve kısa dönem ihtiyaçlar göz önüne alınarak, gelecekle ilgili zorluklar görülebilir ve uygun haraket planı yapılır.
Kaynak histogramındaki dalgalanmalar düzleştirme yapılarak (smoothing) yapılarak giderilmeye çalışılır.
Kaynaklara yeniden dağılımdaki ilk yaklaşım “ birinden alıp diğerine verme ” olmaktadır. Fakat peak (yüksek nokta) ve trough (çukur)’lar sebebiyle durumun tam olarak çözülmesine olanak sağlamaz. Bu noktada mükemmelliyetçi yada idealin peşinden gitmek pek gerçekçi olmayacaktır. Bu işlem sadece akla uygun ve başarıya doğru sizi itiyorsa yapılmalıdır. Kısa dönemde özellikle tam bir özen gösterilmelidir.
Diğer çözüm ise aktiviteleri bolluklarınca ötelemek, için başlama tarihini geciktirmektir. Burada unutulmaması gereken bir aktivite en geç başlama taihine itildiğinde başka bir kritik yol yaratacaktır ve bu ilgi yönünü değiştirecektir.
Başka bir çözüm, bir grup göreve atanmış kaynakları birleştirmektir. Kaynak sayılarını arttırıp azaltmak eğer kaynak eforu süreyi etkiliyorsa önemli değişiklikler yapacaktır. Fakat bu durumun finansal etkilerinin iyi izlenmesi lazımdır.
Unutulmaması gereken, herkesten her zaman tam iş alamazsınız. Bu yüzden kaynaklar eforları yönünden iyi tanınmalı son kararları verirken bunu dikkate almalısınız.
Yukarıdakiler ışığında görüşülmesi gerekenler;
- Projelere daha fazla kaynak
- Önceliklerde veya zaman cetvelindeki değişiklikler
- Sözleşmeci ve yazılım kullanımı
- Personel eğitimi
- İşe alma
Yukarıdaki tüm yaklaşımlar başarısız olduğu takdirde, karar verme sürecini arttırmak gerekir.En son karar aşaması, herkesin ihtiyacı ölçüsünde bilgilendirilmesi olacaktır.
Projeler başladığında, herhangi bir plan değişikliği projelerin birleştirilmiş olması sebebiyle diğerlerinide etkileyeceğinden birleştirme ve gözden geçirme süreci devamlı bir çalışma olmaktadır.
Kontol ve Proje Yöneticisi’ne İletim
Planlama aşamasında, birçok yönden elde edilecek konrol ile ilgili bilgiler proje liderlerine ve personele iletilmelidir. Proje Yöneticisi kontrol mekanizmasıyla doğru zamanda doğru bilgi akışını sağlayarak planın sürekliliğini ve pojenin başarısını garanti altına almayı amaçlar.
Proje yöneticisi ihtiyaç duyulan seviyede kontrol mekanizmasını işletir. İnilecek detay seviyesinin sorumluluğu Proje Yöneticisi’dedir.
Kontrol için kullanılan metodlar örnek olarak; zaman çizelgeleri, durum raporları ve bunlarla ilgili toplantılar verilebilir.
Bir başka teknik ise MBWA (management by wandering around ) Bu yöntem her zaman “GÜVEN AMA KANITLA ” mantığının akılda tutulmasıyla uygulanır. Her detay kontrol edilmez, ama doğru yolda olunduğuna dair sorular gelişi güzel sorulur.
Proje yöneticisinin sorması gereken sorular;
- Neler yapılabilir ?
- Neler yapılmakta ?
- Ne kadar sürecek?
- İşin bir kısmı yada tamamı için gerekli efor nedir ?
- Öngörülen olasılıkların bugüne kadar ne kadarı gerçekleşti ?
- Çözüm önerileriniz nelerdir ? (problem anında )
Son şık önemlidir. Proje liderlerini çözüm önerileri getirmek konusunda teşvik etmelisiniz. Sadece problemleri yansıtan kişiler olmamalıdırlar.
Bütün yönlerden, Proje Yöneticisi’nin rolü ortaya çıkabilecek sapmaları tanımlamak, bu sapmaların büyüklük ve etkilerini değerlendirmek, ne yapılacağı ile ilgili kararların verileceği seviyeleri kararlaştırmak, proje lideri ile üst yönetim arasındaki iletişimi sağlamaktır. Ayrıca proje ilerleyişinde ortaya çıkan değişikliklerin tüm ilgililere duyurulması ve proje ekibi içindeki iletişimin sağlıklı yapılması proje yöneticisinin sorumluluğudur.
YÖNETİM RAPORLAMA
Proje yönetiminin doğası teknik sorumluluktan çok yöresel bir soumluluktur. Sonuç olarak Proje Yöneticisi üst yönetimin anlayacağı bir dilde iletişim kurmak durumundadır.
Bu durumda söylenecekler;
- Nasıl yapıyoruz ? Nasıl gidiyor ?
- Ne kadara mal olacak ?
- Gelecekle ilgili finansal değişiklik beklentisi var mı ?
- Kaynak ihtiyacı olacak mı?
- Tüm bunlar ROI (Return an Investment) Yatırımın geri dönüşü adına ne anlama geliyor ?
Poje yöneticisi yukarıdaki sorulara cevap niteliğinde durum raporları hazırlayacaktır. Genellikle 6 ayı temel alan bir raporlamada;
- geçmiş ayın gerçekleşmeleri
- geçmiş ay tahminleri
- Mevcut durum öngörüleri
- gelecek 5 aylık durumun ne gözüktüğü
- Bugüne kadar ki kümülatif değerler
- Sapmalar
- Planlanan - gerçekleşen
- Gelecekle ilgili beklentiler
Bir diğer raporda ise;
- Tiplerine göre kaynak ihtiyacı (Ör. programcı)
- Bu kaynakların maliyet tutarı
- Gerçekleşen ek harcamalar (Ör. yolculuk)
- Finansal revizyon
Bugüne kadarki kümülatif değerler ve bitimde beklenen öngörüsüde mutlaka olmalıdır.
Proje yöneticisi harcama dönemiyle ilgili gelişmeleri inceleyebilmeli değişiklik durumlarında gerekli uygulamayı yapmalıdır.
SONUÇ
Proje yöneticiliği teknik olmaktan çok yönetimsel bir kavramdır. Anlamlı yönetim seviyesi iletişimi kurmak için gerekli finansal bilgi alımını sağlamalıdır. Projenin başarısı, etkin planlama ve sonasında kontrol Proje Yöneticisi’nin sorumluluğudur.
12 Temmuz 2006
RİSK YÖNETİMİ
Giriş
Dğrusunu söylemek gerekirse tüm projelerin mevcudiyetinde riskler vardır. Proje yöneticisinin sorumluluğu da belirlenen tüm riskleri projenin başarısındaki şansların maksimum olması için sağlamaktır.', 'Proje yöneticisi;
n ilgili tüm faktörlerden haberdar olmalı
n olası etkileri önceden görebilmeli
n bilgilerini paylaşmalı
n başarısızlık şansını kabul edilebilir bir maliyet içerisinde minimize edecek şekilde davranabilmelidir.
Risk yönetimi “proje durumunun yeniden düzenlenmesi prosesi ve projenin başarısında bir tehlike olarak belirlenmiş herhangi bir riski azaltmak için pozitif hareketlerde bulunulması” olarak tanımlanabilir.
Riskin Türü
İnsanlar arasında “çok riskli bir proje” diye sık sık söylenen bir söz duymuşsunuzdur. Sanki bu, insanların yaşamak zorunda oldukları olayların bir halidir. Böyle olmakla beraber bu durum genel bir sonuçtur ve “neyin riski?” sorusunun daha fazla tanımlanması gerekir.
Risk yönetiminin hedefleri, bazı istenilmeyen durumların ki normal olarak projenin başarısızlık riski ihtimalinin dikkatlice ayarlanması ve bu durumda beklenilenlerin minimize edilmesi için alınan önlemlerin belirlenmesidir.
Projelerle ilgili olarak belirlenen on iş riski vardır;
n sistem asla sonuçlandırılamayacak
n sistem gecikecek
n proje bütçeyi aşacak
n planlanan kullanıcının içeriği yetersiz kalacak
n sistem fonksiyonel olarak eksik olacak
n sistem hatalar içerecek
n sistemin operasyonu zor olacak
n sistem beklenen performansı vermeyecek
n sistem zor olacak veya mali destek gerekecek
n sistem zor olacak veya maliyet artacak
Yardımcı konular
Ana riskler ile beraber özel bir proje için bu risklerin niçin ilgili olduğunun düşünülmesi de gerekir. Bazı riskler birçok yardımcı konuya sahip olabilirken diğerleri sadece bir taneye sahiptirler.
Bunula beraber proje, ToR’s ve özellikle iyi tanımlanmış hedefler kurulmadan ve kararlaştırılmadan başlatılmışsa, muhtemelen risklerin çoğu pekiştirilecektir.
Bu konular sonuç olarak aşağıdaki gibi gruplandırılmıştır;
n iş ve IT stratejisi
n iş pratiği
n projenin boyutu ve alanı
n proje takımının organizasyonu
n kullanıcılar
n planlama ve kontrol
n teknik geliştirme konuları
n ön hazırlık
n hazırlık
n operasyonlar ve destek
Riskin değerlendirilmesi
Risk değerlendirilmesi, yardımcı konuları denetleyen ve projeyle ilgili riskler hakkında kalifiye raporlar hazırlanmasını mümkün kılan bir prosestir. Risk değerinin iki elemanı vardır ;
n durum değerlendirmesi
n risk analizi
Durum değerlendirmesi, projenin durumunu tanımlayan gerçeklerin araştırılması ve kaydedilmesi prosesidir. Risk analizi bu durum faktörlerini denetler ve bunların projenin riskleri üzerinde olan kümülatif etkilerini belirler.
Bu riskler, bir seri basit durum olasılıklarının bunlara uygulanmasıyla arındırılabilir.
Bu durumlar ;
n Acil
n Alarm
n Çok riskli
n Ilımlı
n Az riskli
n Önemsiz risk
n Risk bulunmadı
Riskin durumu ne olursa olsun, bilinmesi önemli olan şudur; bir riskin tamamiyle bilinmesi otomatikman, onun hakkında birşeyler yapılabilir demek değildir. Bazı riskler minimum sakınılabilir olacak veya maliyetsiz olacak, bazıları sakınılamaz olacak iken diğerleri bir maliyet karşılığı yönetilebilir olacak. Bunun yanında harcanmak için çok para hazırlanır.
Risk Kapsamı
Risk kapsamı, belirlenen risklerden sakınmak için ne gibi pratik önlemlerin alınmasının düşünülmesi veya bunların oluşumundaki etkilerini en azından minimize etme prosesidir.
Risk kapsamının başlıca temellerinden bir tanesi ilgili bölümlerin bilgilerinin, muhtemel hareketlerin proje yöneticisinin kabul sınırları içerisinde olup olmadığı, artmasını içerir. Durum değerlendirmesinden elde edilen teslime hazırlar diğer bölümlerin anlamasının artmasında kullanılabilirler.
Risk sakınması, durumu iyileştirmek için gerekli hareketlerin nerede yapılabileceği prosesidir.
Kullanılan sınıflandırma sistemine dayanarak, risklerin irdelenmesi gibi muhtemelen mantıklı bir düzen olabilir. Öncelik sıralamasına göre;
n aciller
n bilmiyorumlar
n proje yöneticilerinin kendi ToR’ları içersindekiler
n kullanıcı veya ortak hareketlere nerelerde ihtiyaç duyulduğu
Çözüm için yürütme komitesi veya strateji komitesi olmalıdır. Proje yöneticisi kesinlikle her riski kendi üzerine almaz ve bazı durumlarda yapılanlar hususunda otorite olmayacaktır. Yapılması gereken iki temel hareket vardır;
n önleyici faaliyet
n düzeltici faaliyet (duruma bağlı)
Önleyici faaliyet bir risk oluşumunun olası sebebinin yerini belirler. Ve ileride alabileceği hali dikkatle inceler. Düzeltici faaliyet, risk olduğunda neyi etkileyeceğini tayin eder ve amacıda hasarı en aza indirmektir. Örneğin evdeki bir baca yangını risk olsun . Burada önleyici hareket yangının potansiyel nedeni olan ısı dağıtacak bir baca süpürgesi bulmak olacaktır. Eğer bu yapılmazsa bir yangın olacak ve bu durumda geriye ihtimalli hareket kalacaktır. Bu da, yangının etkilerinin minimuma indirmek ve tüm evi yanmaktan kurtarmak için itfaiye ekibini çağırmaktır.
Pratiksel ve mümkün olarak önleyici faaliyetin alınamayacağı bazı durumlar vardır. Örneğin proje yöneticisi veya sponsorun kontrolü dışında olan banka oranlarındaki bir yükselme bir iş riskidir. Bu durumda mümkün olan sadece düzeltici faaliyeti kullanmaktır. Bu da sigorta veya şirketin son ürününde bir fiyat artışı olabilir.
Proje yöneticisi geçerli olan farklı görüşleri daima göz önünde bulundurmalı ve herhangi bir hareket olmadan bunları hesap etmelidir. Bir karara varıldığında, proje yöneticisi bilmesi gereken tüm tarafların bilgilendirilmesinin sağlamalıdır.
RİSK YÖNETİMİNİN KULLANILMASI
Risk Ymnetimi, önceden belirlenmiş konuların yönetimi olarak algılanır. Bu olay işin tamamlandığı proje ilgili tüm bilgilerin güncelleştiği, herşeyin bilindiği bir safha sonunda gerçekleşir.
Proje yöneticisi için Risk yönetimi kullanmanın en iyi yolu, proje hayat döngüsünde veya firma süreçlerinde formal beklentilerin aşıldığı veya saptığı durumlarda kullanmaktır.
Yüksek riskli projelerde, Proje yöneticisi, bilgi akışı arttıkça risk değerlendirmesini de farklı seviyelerde sağlamalı, kontrol etmeli, risk değişikliklerini izlemelidir.
Risk değerlendirmede yazılım kullanımı birçok faydalar sağlamaktadır. Örneğin yaşanmış yada bilinen riskler bir menü dahilinde standart sorulara dönüştürülerek anket yaratılarak, sorgulama yapılabilir. Her projede, her soru, içeriği itibariyle değişebilecek, bu doğrultuda kararlar yada yargılarda değişecektir. Bu aynı zamanda her soruya yanıt vermeyen proje yöneticisi için, diğer detayların araştırıldığı yada incelendiği anlamı taşıyacaktır.
Riskin analiz ve katagorize edilerek modelleşmesi; farklı bilgilere ulaşıldığında yada proje durumu değiştikçe her defasında yeniden değerlendirilebileceği anlamına gelir.
Bu çalışmaların sonucu üst yönetime proje ile ilgili bilgilendirme ve elle tutulur sonuçlar verme açısından işlevseldir.
SONUÇ
Risk yönetimi proje gelişiminin ayrılmaz bir parçasıdır. İşletmeler risk yönetimi vasıtasıyla proje başarısını arttırırken başarısızlık riskinide azaltan bir araç olarak, projenin işletmeye katkısınıda arttırmaktadır.
Riski tanımlarken iş terminolojisi kullanılmalıdır.
Risk proje yöneticisinin omuzlarında bir yük olmayıp, ilgili herkesin sorumluluğundadır.
Değişim Kontrolü
Değişim kontrolünün amacı, önerilen değişimlerin etkilerinin düzenli olarak gözlenmesi ve sisteme entegre edilmesinin kontrollü ve dökümante edilmiş bir şekilde olmasını sağlamaktır.', 'Her değişim kontrol mekanizması aşağıdaki açıklananlara yatkın olmalıdır;
1) Resmiyet kazanmamış değişimlere engel olmak,
2) Değişim taleplerinin kaybolmamasını sağlamak,
3) Değişikliğin onaylanmadan, yaratacağı etkinin tam olarak değerlendirilmesini sağlamak,
4) Benzer değişikliklerin koordinesini sağlamak,
5) Değişiklikleri planlı, kontrollü ve organize bir şekilde uygulamak,
6) Eğilimlerin ve istatistiklerin analiz edilebilmeleri için geçmiş kayıtları tutmak,
PROSEDÜR HAZIRLAMA
Değişim kontrolünün sağlanabilmesi, ilgili prosedürlerin proje başlangıcında hazırlanmasıyla mümkündür. Böylelikle kullanıcılar için sonradan getirilmiş bir kısıt olmaktan çıkıp, proje temel çerçevesi ve disiplini dahilinde bir kavram olarak ortaya çıkar. Proje yöneticisi, bu mekanizmanın etkin bir şekilde işlemesinden sorumludur.
En kısa-kolay yol eski prosedürlerin projeye göre yeniden yapılandırılmasıdır. Bu durum;
- Amerika’yı yeniden keşfetmekten kurtarır.
- Zaman kazandırır.
- Denenmiş teknikler üzerinden gitmek güveni arttırır.
- Kişilerin önceden prosedürleri tanımaları işi kolaylaştırır.
- Projeler arası karşılaştırma olanağı sağlar.
Prosedürlerin düzenlendikten sonra tüm birimlerce onaylanması ve kullanma sorumluluğunun tanımlanması gerekir. Bu aşamada değişiklik istek onayını kimin yapacağı ve onay/red sürecinin nasıl olacağına karar verilmelidir.
Değişiklik isteğine şu cevaplar verilebilir;
1- Projeye başlayın
2- Reddedildi
3- Daha fazla bilgi gerekiyor
4- Tekrar görüşülmek üzere ileri bir tarihe ertelenmiştir.
Genellikle onay, yürütme komitesi, sponsor yada finans müdüründen çıkacaktır. Unutulmaması gereken bir nokta; sistem geliştirme projelerinde değişiklik istek onayı sadece teknik bir karar değil, aynı zamanda bir işletme kararıdır ve sistem geliştirme departmanı kendi başına karar vermemelidir. Diğer bir yol; detaylı bir başlangıç noktası hazırlamaktır. Örneğin, imzalanmış veri soruşturma formu).Eğer bu yapılmazsa değişim kontrolü başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Çünkü prosesin amacı ihtiyaçları tanımlamak değil talep edilen değişiklikleri proje boyutunda değerlendirmektir.
BAŞLATMA
Amaç;
1- Değişiklik isteğini kaydetmek,
2- Prosedürü işleyişe sokmak,
3- Hiçbir değişiklik isteğinin kaybolmadığı güvencesini sağlamak,
4- Tüm değişiklik isteklerinin toplanma noktası olarak işlev görmek
5- Değişiklik talebinin doğru bir şekilde değerlendirilmesi için yeterli bilginin sağlanmasına ön-ayak olmak
Değişiklik isteği kaynakları
a- Kullanıcı/müşteri
b- Yönetim
c- Sistem geliştirme Departmanı
d- Bilgi İşlem departmanı
e- Piyasa-pazar Durumu
f- Yasal
g- Dış tedarikçiler
Projenin tüm kaynaklarına hakim olunursa, dikkatlice izlenebilirler, tüm taleplerin tanımlı ve kayıtlı olduğunu güvence altına alabilir ve prosedürlerin atlanmadığından emin olunabilir.
Bu denetleme mekanizması, değişiklik isteklerine nelerin sebep olduğunu tanımlama çabasına girdiğimizde çok faydalı olacaktır.
Değişiklik istek nedenleri;
1- İş prosedürlerindeki değişiklikler
2- İşletme prosedürlerinin daha iyi anlaşılması
3- Ekonomik ortam / durum değişiklikleri
4- Sosyolojik değişiklikler
5- Kanun değişiklikleri
6- Rakiplere karşı mekanizma geliştirme / ekleme gereği
7- Varolan sistemdeki hatalar
8- Sistemi güncelleştirme gereği
9- Düşük performans
10- Fonksiyonların birleştirilmesi
11- Dış yazılımlardaki değişiklikler
12- Donanım değişiklikleri
İDARE
Değişiklik isteklerini değerlendiren tek bir merci olmasına dikkat edilmelidir. Bu merci sadece değişikliklerle değil aynı zamanda prosedürlerinde etkin bir şekilde işletilip işletilmediğini kontrol etmelidir.
Değişiklik kontrol prosedürü uygulamasındaki başarı, kişisel sistem değişiklik isteklerininin kaydedilmelerini kolaylaştırır.
Çeşitli mekanizmalar kullanılabilir;
- Sistem değişiklik istek formları
- Öneri kitabı
- Dahili formlar (memolar)
- Bilgi masaları
- Proje kayıtları
- Proje ilerleme raporları
Sistem değişiklik istek formları talebi resmileştirmek adına gereklidir. Fakat bu formları doldurmak sıkıcı olduğunda, daha kolay yollar peşine düşülmekte yada çekimser kalınmaktadır. Bu ise birçok önerinin ortaya çıkmamasına neden olmaktadır. Biz yolda kişilerin yazılı formasyondan çekinmelerini önleyici olarak, formun iletileceği kişinin, bilgiyi sözel alıp forma kaydetmesidir. Formun içindeki bilgi alanlarını sorular yöneltip kişiden alabilir.
Koordinatörün bu işten faydası, gerekli olarak kendi standartlarını yükseltmesidir.
Bu aşama prosesin geleceği için temel oluşturmaktadır.
Pratiksel ve mümkün olarak önleyici faaliyetin alınamayacağı bazı durumlar vardır. Örneğin proje yöneticisi veya sponsorun kontrolü dışında olan banka oranlarındaki bir düzeltici faaliyeti kullanmaktır. Bu da sigorta veya şirketin son ürününde bir fiyat artışı olabilir
Proje yöneticisi geçerli olan farklı görüşleri daima göz önünde bulundurmalı ve herhangi bir haraket olmadan bunları hesap etmelidir. Bir karara varıldığında, proje yöneticisi bilmesi gereken tüm tarafların bilgilendirilmesini sağlamalıdır.
1) Resmiyet kazanmamış değişimlere engel olmak,
2) Değişim taleplerinin kaybolmamasını sağlamak,
3) Değişikliğin onaylanmadan, yaratacağı etkinin tam olarak değerlendirilmesini sağlamak,
4) Benzer değişikliklerin koordinesini sağlamak,
5) Değişiklikleri planlı, kontrollü ve organize bir şekilde uygulamak,
6) Eğilimlerin ve istatistiklerin analiz edilebilmeleri için geçmiş kayıtları tutmak,
PROSEDÜR HAZIRLAMA
Değişim kontrolünün sağlanabilmesi, ilgili prosedürlerin proje başlangıcında hazırlanmasıyla mümkündür. Böylelikle kullanıcılar için sonradan getirilmiş bir kısıt olmaktan çıkıp, proje temel çerçevesi ve disiplini dahilinde bir kavram olarak ortaya çıkar. Proje yöneticisi, bu mekanizmanın etkin bir şekilde işlemesinden sorumludur.
En kısa-kolay yol eski prosedürlerin projeye göre yeniden yapılandırılmasıdır. Bu durum;
- Amerika’yı yeniden keşfetmekten kurtarır.
- Zaman kazandırır.
- Denenmiş teknikler üzerinden gitmek güveni arttırır.
- Kişilerin önceden prosedürleri tanımaları işi kolaylaştırır.
- Projeler arası karşılaştırma olanağı sağlar.
Prosedürlerin düzenlendikten sonra tüm birimlerce onaylanması ve kullanma sorumluluğunun tanımlanması gerekir. Bu aşamada değişiklik istek onayını kimin yapacağı ve onay/red sürecinin nasıl olacağına karar verilmelidir.
Değişiklik isteğine şu cevaplar verilebilir;
1- Projeye başlayın
2- Reddedildi
3- Daha fazla bilgi gerekiyor
4- Tekrar görüşülmek üzere ileri bir tarihe ertelenmiştir.
Genellikle onay, yürütme komitesi, sponsor yada finans müdüründen çıkacaktır. Unutulmaması gereken bir nokta; sistem geliştirme projelerinde değişiklik istek onayı sadece teknik bir karar değil, aynı zamanda bir işletme kararıdır ve sistem geliştirme departmanı kendi başına karar vermemelidir. Diğer bir yol; detaylı bir başlangıç noktası hazırlamaktır. Örneğin, imzalanmış veri soruşturma formu).Eğer bu yapılmazsa değişim kontrolü başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Çünkü prosesin amacı ihtiyaçları tanımlamak değil talep edilen değişiklikleri proje boyutunda değerlendirmektir.
BAŞLATMA
Amaç;
1- Değişiklik isteğini kaydetmek,
2- Prosedürü işleyişe sokmak,
3- Hiçbir değişiklik isteğinin kaybolmadığı güvencesini sağlamak,
4- Tüm değişiklik isteklerinin toplanma noktası olarak işlev görmek
5- Değişiklik talebinin doğru bir şekilde değerlendirilmesi için yeterli bilginin sağlanmasına ön-ayak olmak
Değişiklik isteği kaynakları
a- Kullanıcı/müşteri
b- Yönetim
c- Sistem geliştirme Departmanı
d- Bilgi İşlem departmanı
e- Piyasa-pazar Durumu
f- Yasal
g- Dış tedarikçiler
Projenin tüm kaynaklarına hakim olunursa, dikkatlice izlenebilirler, tüm taleplerin tanımlı ve kayıtlı olduğunu güvence altına alabilir ve prosedürlerin atlanmadığından emin olunabilir.
Bu denetleme mekanizması, değişiklik isteklerine nelerin sebep olduğunu tanımlama çabasına girdiğimizde çok faydalı olacaktır.
Değişiklik istek nedenleri;
1- İş prosedürlerindeki değişiklikler
2- İşletme prosedürlerinin daha iyi anlaşılması
3- Ekonomik ortam / durum değişiklikleri
4- Sosyolojik değişiklikler
5- Kanun değişiklikleri
6- Rakiplere karşı mekanizma geliştirme / ekleme gereği
7- Varolan sistemdeki hatalar
8- Sistemi güncelleştirme gereği
9- Düşük performans
10- Fonksiyonların birleştirilmesi
11- Dış yazılımlardaki değişiklikler
12- Donanım değişiklikleri
İDARE
Değişiklik isteklerini değerlendiren tek bir merci olmasına dikkat edilmelidir. Bu merci sadece değişikliklerle değil aynı zamanda prosedürlerinde etkin bir şekilde işletilip işletilmediğini kontrol etmelidir.
Değişiklik kontrol prosedürü uygulamasındaki başarı, kişisel sistem değişiklik isteklerininin kaydedilmelerini kolaylaştırır.
Çeşitli mekanizmalar kullanılabilir;
- Sistem değişiklik istek formları
- Öneri kitabı
- Dahili formlar (memolar)
- Bilgi masaları
- Proje kayıtları
- Proje ilerleme raporları
Sistem değişiklik istek formları talebi resmileştirmek adına gereklidir. Fakat bu formları doldurmak sıkıcı olduğunda, daha kolay yollar peşine düşülmekte yada çekimser kalınmaktadır. Bu ise birçok önerinin ortaya çıkmamasına neden olmaktadır. Biz yolda kişilerin yazılı formasyondan çekinmelerini önleyici olarak, formun iletileceği kişinin, bilgiyi sözel alıp forma kaydetmesidir. Formun içindeki bilgi alanlarını sorular yöneltip kişiden alabilir.
Koordinatörün bu işten faydası, gerekli olarak kendi standartlarını yükseltmesidir.
Bu aşama prosesin geleceği için temel oluşturmaktadır.
Pratiksel ve mümkün olarak önleyici faaliyetin alınamayacağı bazı durumlar vardır. Örneğin proje yöneticisi veya sponsorun kontrolü dışında olan banka oranlarındaki bir düzeltici faaliyeti kullanmaktır. Bu da sigorta veya şirketin son ürününde bir fiyat artışı olabilir
Proje yöneticisi geçerli olan farklı görüşleri daima göz önünde bulundurmalı ve herhangi bir haraket olmadan bunları hesap etmelidir. Bir karara varıldığında, proje yöneticisi bilmesi gereken tüm tarafların bilgilendirilmesini sağlamalıdır.
PROJE YÜRÜTME KOMİTESİ
Birçok büyük kuruluş, bilgi sistemlerini farklı işler için çalışan farklı makinalar üzerinde değişik alternatifleri kullanarak geliştirirler. (Network, Veritabanı dağıtımı vb.). Bu kuruluşlar pratik bir yaklaşım olarak her proje çalışmasına bir yürütme komitesi atama yoluna gitmişlerdir. Bir üst komiteye karşı sorumlu olan bu grup, bilgi verme raporlama fonksiyonlarını içermektedir.', 'Aşağıdakilerden oluşur;
1- İhtiyaç duyulan birimden yönetici (sponsor olabilir)
2- BİM
3- Sistem yöneticisi
4- Proje yöneticisi
5- Diğer ilgili kullanıcılar (bölümlerden)
6- Teknik uzman
İş yürütme kurulundan daha fazla teknik özelliklere sahiptir.Sadece bir tek projenin işleyişinden sorumludurlar. Bu suretle kendi sorumluluk alanları dahilinde daha iyi izleme yapabilirler.
Fonksiyonları;
1) TOR’u oluşturmak,
2) Tüm kaynakların uygun ve ortak çalışmalarının sorunsuz yürümesini güvence altına almak adına proje takımına yardımcı olmak,
3) Zorlukları çözmek,
4) İşin ilerleyişini kontrol etmek ve kontrol noktaları oluşturmak,
5) Proje dökümanlarını onaylamak,
6) Standartlara ve prosedürlere uygunluğu denetlemektir.
Diğer Gruplar
Kullanıcı grupları: Aynı sistemde bir çok farklı kullanıcı alanı olduğunda kurulurlar.
1- Kullanıcılar arasında koordinasyon sağlamak,
2- Sistem satıcılarıyla birebir olmamak üzere kontak kurmak,
3- Kullanıcı istekleriyle orantılı satıcıların sistemin bakım ve geliştirilmesiyle ilgili çalışmalarını desteklemektir.
Kullanıcı grubu, çok kullanıcılı sistemlerde başı çekerken, kişisel hevesi yüksek kişilerin biraraya gelmesi ile mümkün olmaktadır.
Çalışma Ekipleri
Proje oluşmasıyla ilgili spesifik bir konuda olmayıp yürütme komitesine raporlama yapan gruplardır.
Basit bir amaca yönelik olarak genellikle dağınık çalışırlar. Ve genellikle sürekli olarak işe devam ederler.
Örneğin;
- Organizasyondaki kişisel bilgisayarların kullanımı
- Güvenlik sistemleri
- Sistem kontrolleri
- Potansiyel kullanışlı araçları geliştirme
Belli bir tecrübe ve bilgi seviyesindeki kişilerden oluşur ve açık net tanımlanmış ToR’u vardır. Organizasyona dağılırlar.
NOT
Yürütme komitesi projenin başarısından birinci derecede sorumludur.
Bazı büyük açıklıkları kontrol eder;
1- Haklı bir sebep yada uyarı olmaksızın oluşan bütçe ve zaman aşımları,
2- Proje amaçlarını (hedeflerini) aşma yada aşamama,
3- İhtiyaçlardaki, ortamdaki ve kaynaklamada oluşan değişikliklere cevap vermeme.
Yukarıdaki tüm maddeler büyük ve küçük projeler için geçerlidir. 3. Şıkta ihmal küçük projeyi büyük proje haline getirebilir. Bu tüm projelerde tek tip yürütme komitesi kurulmasının öneminin altını çizmektedir.
Bu yüzden yürütme komitesi,
- Doğru idare edilmelidir ve bu hususta başkanın rolü çok önemlidir.
- Duyurulmalıdır, aksi takdirde öncül amaçlara ulaşmada başarı mümkün değildir.
- Tüm ilgileri biraraya getirici bir görünümü olmalıdır.
- Zorlada olsa katılım sağlanmalıdır.
- Tam bilgilendirme yapılmalı, yoksa yanlış kararlar çıkabilmektedir.
- Kara alma adına yetkilendirilmelidirler.
1- İhtiyaç duyulan birimden yönetici (sponsor olabilir)
2- BİM
3- Sistem yöneticisi
4- Proje yöneticisi
5- Diğer ilgili kullanıcılar (bölümlerden)
6- Teknik uzman
İş yürütme kurulundan daha fazla teknik özelliklere sahiptir.Sadece bir tek projenin işleyişinden sorumludurlar. Bu suretle kendi sorumluluk alanları dahilinde daha iyi izleme yapabilirler.
Fonksiyonları;
1) TOR’u oluşturmak,
2) Tüm kaynakların uygun ve ortak çalışmalarının sorunsuz yürümesini güvence altına almak adına proje takımına yardımcı olmak,
3) Zorlukları çözmek,
4) İşin ilerleyişini kontrol etmek ve kontrol noktaları oluşturmak,
5) Proje dökümanlarını onaylamak,
6) Standartlara ve prosedürlere uygunluğu denetlemektir.
Diğer Gruplar
Kullanıcı grupları: Aynı sistemde bir çok farklı kullanıcı alanı olduğunda kurulurlar.
1- Kullanıcılar arasında koordinasyon sağlamak,
2- Sistem satıcılarıyla birebir olmamak üzere kontak kurmak,
3- Kullanıcı istekleriyle orantılı satıcıların sistemin bakım ve geliştirilmesiyle ilgili çalışmalarını desteklemektir.
Kullanıcı grubu, çok kullanıcılı sistemlerde başı çekerken, kişisel hevesi yüksek kişilerin biraraya gelmesi ile mümkün olmaktadır.
Çalışma Ekipleri
Proje oluşmasıyla ilgili spesifik bir konuda olmayıp yürütme komitesine raporlama yapan gruplardır.
Basit bir amaca yönelik olarak genellikle dağınık çalışırlar. Ve genellikle sürekli olarak işe devam ederler.
Örneğin;
- Organizasyondaki kişisel bilgisayarların kullanımı
- Güvenlik sistemleri
- Sistem kontrolleri
- Potansiyel kullanışlı araçları geliştirme
Belli bir tecrübe ve bilgi seviyesindeki kişilerden oluşur ve açık net tanımlanmış ToR’u vardır. Organizasyona dağılırlar.
NOT
Yürütme komitesi projenin başarısından birinci derecede sorumludur.
Bazı büyük açıklıkları kontrol eder;
1- Haklı bir sebep yada uyarı olmaksızın oluşan bütçe ve zaman aşımları,
2- Proje amaçlarını (hedeflerini) aşma yada aşamama,
3- İhtiyaçlardaki, ortamdaki ve kaynaklamada oluşan değişikliklere cevap vermeme.
Yukarıdaki tüm maddeler büyük ve küçük projeler için geçerlidir. 3. Şıkta ihmal küçük projeyi büyük proje haline getirebilir. Bu tüm projelerde tek tip yürütme komitesi kurulmasının öneminin altını çizmektedir.
Bu yüzden yürütme komitesi,
- Doğru idare edilmelidir ve bu hususta başkanın rolü çok önemlidir.
- Duyurulmalıdır, aksi takdirde öncül amaçlara ulaşmada başarı mümkün değildir.
- Tüm ilgileri biraraya getirici bir görünümü olmalıdır.
- Zorlada olsa katılım sağlanmalıdır.
- Tam bilgilendirme yapılmalı, yoksa yanlış kararlar çıkabilmektedir.
- Kara alma adına yetkilendirilmelidirler.
İŞ YÜRÜTME KOMİTESİ
Firma bünyesindeki idarecilerden oluşturulan bu grup, büyük yatırım yada sermaye harcaması gerektiren projelerle ilgili onaylama ve yönetme fonksiyonunu üstlenir.
Önemli fonksiyonları;
1- Sistem stratejisi yaratarak firma stratejisi doğrultusunda başarılmak istenenlerle birleştirme, uyum sağlama', '2- Stratejik proje yönetimi kurarlar
3- Proje yöneticisini onaylarlar
4- Proje aşama yapısında mutabakat sağlarlar
5- Başlangıç aşaması dökümanlarını onaylarlar
6- Öncelikle karar verirler
7- Hakemlik yaparlar
8- Etkilenecek partilerle ilgili güvenceyi sağlarlar
Bu komite tüm fonksiyonel alanları kontrol ederler ve iş yararı doğrultusunda tarafsız kararlar almaya çalışırlar.
Kararlar almada etkili olan bu otorite, belli olayları karar almada temel alırlar.
Sistem geliştirme projeleriyle ilintili olayları belirleme iki yoldan olabilir;
- Karar dökümanlarının kullanıcı teknolojisiyle yaratıldığı proje yapısı kuruluş çalışmalarında
- Sistem geliştirme proje takımından istenen presantasyonlarla, ki bu belli durumların araştırılıp, kaydedildiği ortamlarda mümkündür. Örneğin;
ToR
İhtiyaç değişikliklerinin etkisi
Kaynak kullanımı
Gerçek maliyetler
Teknik problemleri anlamı
İletişim kanalları
Risk gelişimi
YÜRÜTME KURULLARI
Yürütme kurulu kavramı yeni olmamakla beraber farklı şekilde kullanılmakta, uygulanmaktadır. Kullanıcı ve sistem geliştirme elemanınca oluşturulan proje üst yönetimidir diyebiliriz. Yüksek riskli projelere konsantre olmakla beraber firma politikalarını etkileyici kararlarıda alan birimdir.', 'Genellikle, yürütme kurulları, projenin erken safhalarında, başlangıcında kurulurlar ve kapsam, araçlar, kısıtlar ve genel yönün belirlenmesinde çalışırlar. Proje uygulamaya geçip, işler tamamlandıkça sonuçları gözden geçirirler ve uygulamayı devam ettirirler. Bu esnada değişiklik önerisi yada problem karşısında gerektiğinde projenin yönünü değiştirici kararlar alabilir. Bu aynı zamanda temel proje parametrelerinin değiştirilmesi ve kaynakların dağıtılmasını da içerirken, (go / no go) sürdür-durdur kararlarının alınmasını da içerir.
Sistem projelerini gözden geçirirken yürütme komitesi için tehlikeli bir durumda, kanunun teknik doğası ile ilgili az yada hiç bilinmeyen faktörlerin farkına varmaktır. Çünkü sistem geliştirme departmanı teknik temelli olduğundan, eğilimleri tüm gözden geçirilecek olayları, şekilleri veya dökümanları kendi teknik terimleriyle yapmak istemelerindendir. Bunun çaresi kullanıcı teknolojisini kullanarak proje yapısını kurmak, problem tanımı, fizibilite ve fonksiyonel spesifikasyonları bu teknolojide görüntülemektir.Yürütme kurulu bu konuda bazı standartların kullanılması konusunda yaptırımcı olmalıdır.
Farklı yapıdaki ve geçmişteki firmalar yürütme kurulu kavramını farklı uygularlar;
- Firmadaki bütün projelere bakan bir yürütme kurulu
- Her proje için oluşturulmuş kurul
Sistem projelerini gözden geçirirken yürütme komitesi için tehlikeli bir durumda, kanunun teknik doğası ile ilgili az yada hiç bilinmeyen faktörlerin farkına varmaktır. Çünkü sistem geliştirme departmanı teknik temelli olduğundan, eğilimleri tüm gözden geçirilecek olayları, şekilleri veya dökümanları kendi teknik terimleriyle yapmak istemelerindendir. Bunun çaresi kullanıcı teknolojisini kullanarak proje yapısını kurmak, problem tanımı, fizibilite ve fonksiyonel spesifikasyonları bu teknolojide görüntülemektir.Yürütme kurulu bu konuda bazı standartların kullanılması konusunda yaptırımcı olmalıdır.
Farklı yapıdaki ve geçmişteki firmalar yürütme kurulu kavramını farklı uygularlar;
- Firmadaki bütün projelere bakan bir yürütme kurulu
- Her proje için oluşturulmuş kurul
Takımı Bilgilendirme
Başlangıç toplantısının önemi, proje ekibinin aşağıdaki konulardaki bilgi seviyesinin yeterli olup olmadığının araştırılması amacını taşır;
Projenin Geçmişi
Şematik Proje Planı
Temel Çerçeve Doğrultusunda Rolü
Proje Stratejisi
Kontrol Prosedürleri
Potansiyel Kontrol Alanları
*Yukarıdaki işlemlere ayrılan vakit bir yatırım olarak ve gelecekteki başarının sigortası olarak görülmelidir.
Dış Kaynaklar
Dış kaynak ihtiyacı mümkün olduğu kadar erken tanımlanmalıdır. Planlama yaparken, dış kaynak projeye dahil edilecekse hazırlık, eğitim, öğrenme eğrisi ve ne şekilde yönetilecekleride düşünülmelidir.
Proje Takımı Seçim Kriterleri
Proje Yöneticisi’ne üç olasılıkta proje takımı tahsis edilir;
1- Daha önceki takım
2- Üst yönetimce atanan bir takım
3- Proje Yöneticisi’nin seçimine bırakılma
Hangisi olursa olsun proje gereklerinin ve beklentilerin öncülüğü doğrultusunda firma içi yetenek ve tecrübe seviyesini gözönünde bulundurarak proje takımı son şeklini almalıdır. Uygun işe uygun eleman prrensibi doğrultusunda davranmalı, uygun olmayan pozisyonlara atanacak kişiler sonucunda ortaya çıkabilecek sorunlar incelenmelidir.', 'Dışarıdan eleman alma durumunda maliyet ve fayda analizi yapılmalıdır. Ayrıca, kullanıcıları temsil edeceklerde aranan bilgi ve tecrübe düzeyi dikkatle incelenmelidir.
Bu incelemede temsilcinin;
- istenen sorumluluk düzeyi
- karar verme yetkisi
- takımda alacağı rol
- Kullanıcının zaman ayırması gereken diğer etkinlikler
- Tam mı yarım gün mü katılacağı
- Uzun süreli bir projede, tam gün çalışacak temsilcinin uzun dönem beklentilerini karşılayabilmesi gerekir.
1- Daha önceki takım
2- Üst yönetimce atanan bir takım
3- Proje Yöneticisi’nin seçimine bırakılma
Hangisi olursa olsun proje gereklerinin ve beklentilerin öncülüğü doğrultusunda firma içi yetenek ve tecrübe seviyesini gözönünde bulundurarak proje takımı son şeklini almalıdır. Uygun işe uygun eleman prrensibi doğrultusunda davranmalı, uygun olmayan pozisyonlara atanacak kişiler sonucunda ortaya çıkabilecek sorunlar incelenmelidir.', 'Dışarıdan eleman alma durumunda maliyet ve fayda analizi yapılmalıdır. Ayrıca, kullanıcıları temsil edeceklerde aranan bilgi ve tecrübe düzeyi dikkatle incelenmelidir.
Bu incelemede temsilcinin;
- istenen sorumluluk düzeyi
- karar verme yetkisi
- takımda alacağı rol
- Kullanıcının zaman ayırması gereken diğer etkinlikler
- Tam mı yarım gün mü katılacağı
- Uzun süreli bir projede, tam gün çalışacak temsilcinin uzun dönem beklentilerini karşılayabilmesi gerekir.
Güvenlik ve Gizlilik Konularının Gözden Geçirilmesi
Güvenlik ve gizlilik konuları üzerinde hassasiyetle durulmalı gerekli yönetmelikler proje başlamadan hazırlanmalıdır. Veri koruma doğrultusunda özel bir davranış gerekiyorsa bunun gereksinimlerle çatışmamasına dikkat edilmelidir. Bu doğrultuda ek görevler erkenden tanımlanmalı ve planlanmalıdır. Bu konuda hiç şüphe kalmayacak şekilde çalışılmalı, gerekirse bir uzmana başvurulmalıdır.
Proje Stratejisini Belirlemek / Risk Yönetimi Çalışmaları
Proje yöneticisi, proje ile ilgili gelecekte ortaya çıkabilecek problemleri tanımlamalı, riskleri engellemede rol almalıdır.
Bunun yanı sıra proje dahilindeki kritik faktörleri tanımlamadır. Bu tanımlamalar ışığında kritik olayların gerçekleşmesi ve verecekleri zararı asgari düzeyde tutacak önleyici ve düzeltici faaliyetleri içeren bir strateji tanımlamalıdır.
Kalite Standartları ve Prosedürleri
Benimsenecek standartları açıklayan bir bildirim hazırlamak ve projenin kalite güvence gerekliliklerini tanımlamak Proje Yöneticisi’nin sorumluluğudur.
Bu bildirim, kalite güvence fonksiyonunun ve proje materyalinin gözden geçirileceği kontrol noktalarını ve sürekliliğinin sağlanmasını sağlanmalıdır.
Yukarıdaki yaklaşımlardan hangisi seçilirse seçilsin, proje ekibi, organizasyonda uygulanan Kalite Kontrol Sistemi doğrultusunda haraket etmesi ve gözden geçirmeleri yapması gerekir. Tabi ki bu uygulamalarda planlı olmalıdır.
Benimsenecek standartları açıklayan bir bildirim hazırlamak ve projenin kalite güvence gerekliliklerini tanımlamak Proje Yöneticisi’nin sorumluluğudur.
Bu bildirim, kalite güvence fonksiyonunun ve proje materyalinin gözden geçirileceği kontrol noktalarını ve sürekliliğinin sağlanmasını sağlanmalıdır.
Yukarıdaki yaklaşımlardan hangisi seçilirse seçilsin, proje ekibi, organizasyonda uygulanan Kalite Kontrol Sistemi doğrultusunda haraket etmesi ve gözden geçirmeleri yapması gerekir. Tabi ki bu uygulamalarda planlı olmalıdır.
Proje Dosyası Oluşturma
Tüm proje personeli için bir referans noktası oluşturacak tüm proje belgelerini içeren bir proje dosyası oluşturulmalıdır.
Proje dosyası, projenin bütün yönlerini yansıtan belgelerin düzenli bir şekilde yapılan bir derlemesidir. Burada amaç, proje ile ilgili herhangi bir konuda proje yöneticisine ve diğer ilgilere gerekli bilgilerin sürekli ve güncel olarak hazır bulundurulmasını sağlamaktır. Böyle bir dosyanın açlıması ile ilgili bütün dökümanları düzenli bir şekilde dosyaya girmesini ve korunmasını sağlayacak uygulamaların belirlenmesi proje planlama çalışmasının son fakat önemli bir aşamasını oluşturur.', 'Tipik bir proje dosyasının kapsaması gereken başlıca bilgi ve belgeler aşağıdaki tabloda gösterilmektedir;
1.Genel Proje Bilgisi dosyası
1.1.Proje özet planı: Kapsam, amaçlar, yaklaşım
1.2.Proje uygunluk talepleri
1.3.Ürün ve teknoloji geliştirme projeleri
1.4.Ürün planı
1.5.Sözleşme belgeleri (satış projeleri)
1.5.1.Teklif isteği ve daha sonraki tüm değişiklikler
1.5.2.Teklifler
1.5.3.Orjinal imzalı sözleşme,değişiklikler ve ilgili ek şartnameler
1.5.4.Sözleşme yazışmaları
1.5.5.Kabul belgesi
1.6.İşin tanımlanması
1.6.1.X işletmesi
1.6.2.Yişletmesi
2.Yönetim ve Organizasyon Dosyası
2.1.Temel organizasyon şeması
2.2.Doğrusal sorumluluk Dosyası
2.3.Temel proje ekibi (kadrosu)
2.4.Proje yöneticisinin ve önemli proje elemanlarının iş tanımları
2.5.Önemli fonksiyonel yöneticiler ve projede görevlendirilen
2.6.Politikalar ve direktifler
3.Teknik Dosya
3.1.Teknik yaklaşım
3.2.Sistem spesifikasyonları (şartname)
3.3.Değer mühendisliği (Değer analizi)
3.4.Parçalar şartnamesi
3.5.Üretim şartnamesi
3.6.Çizimler
3.7.Raporlar
3.8.Tasarım inceleme tutanakları
3.9.Üretim planları
3.10.Hesalamalar durumu
3.11.Mühendislik değişiklikleri tutanakları
3.12.Değişiklik kontrol kurulu tutanakları
3.13.Kalite kontrolu, güvenirlik
3.14.Güvenirlik, dayanıklılık ve bakımlılık kontrolu
3.15.Yerinde hizmet ve mühendislik
4.Finansal Dosya
4.1.Hesaplama ve tahminler
4.2.Bütçeler
4.3.Maliyet muhasebesi
4.4.Proje kar-zarar tablosu
4.5.Sözleşme durum raporları
4.6.Proje hesap planı
4.7.Faturalama ve ödeme makbuzları
5.İş Planları ve Çizelgeleri Dosyası
5.1.Projenin parçalanmış yapısı
5.2.Ana çizelge ve önemli olaylar tabloları
5.3.Şebeke planları ve çubuk diyagramları (Gantt, PERT, CPM)
5.4.Ayrıntılı çizelgeler
6.İş yetkisi Dosyası
6.1.İş emirleri (işletme için)
6.2.İş emirleri (diğer bağlı ve ilişkili firmalar)
6.3.Önemli satın alma siparişleri
6.4.Alt sözleşmeler
7.Haberleşme Dosyası
7.1.İç yazışmalar
7.2.Dış yazışmalar
7.3.Telefon görüşmeleri
8.Değerlendirme ve Raporlama Dosyası
8.1.Proje değerlendirme raporları ve tablolar
8.2.Proje değerlendirme toplantıları ve tutanakları
8.3.Yönetim raporları
8.4.Gezi ve inceleme raporları
8.5.Denetçi raporları
Proje günlüğü, olaylar, problemler ve yapılan haraketleri kaydetmek için kullanılmalıdır.
Proje dosyası, projenin bütün yönlerini yansıtan belgelerin düzenli bir şekilde yapılan bir derlemesidir. Burada amaç, proje ile ilgili herhangi bir konuda proje yöneticisine ve diğer ilgilere gerekli bilgilerin sürekli ve güncel olarak hazır bulundurulmasını sağlamaktır. Böyle bir dosyanın açlıması ile ilgili bütün dökümanları düzenli bir şekilde dosyaya girmesini ve korunmasını sağlayacak uygulamaların belirlenmesi proje planlama çalışmasının son fakat önemli bir aşamasını oluşturur.', 'Tipik bir proje dosyasının kapsaması gereken başlıca bilgi ve belgeler aşağıdaki tabloda gösterilmektedir;
1.Genel Proje Bilgisi dosyası
1.1.Proje özet planı: Kapsam, amaçlar, yaklaşım
1.2.Proje uygunluk talepleri
1.3.Ürün ve teknoloji geliştirme projeleri
1.4.Ürün planı
1.5.Sözleşme belgeleri (satış projeleri)
1.5.1.Teklif isteği ve daha sonraki tüm değişiklikler
1.5.2.Teklifler
1.5.3.Orjinal imzalı sözleşme,değişiklikler ve ilgili ek şartnameler
1.5.4.Sözleşme yazışmaları
1.5.5.Kabul belgesi
1.6.İşin tanımlanması
1.6.1.X işletmesi
1.6.2.Yişletmesi
2.Yönetim ve Organizasyon Dosyası
2.1.Temel organizasyon şeması
2.2.Doğrusal sorumluluk Dosyası
2.3.Temel proje ekibi (kadrosu)
2.4.Proje yöneticisinin ve önemli proje elemanlarının iş tanımları
2.5.Önemli fonksiyonel yöneticiler ve projede görevlendirilen
2.6.Politikalar ve direktifler
3.Teknik Dosya
3.1.Teknik yaklaşım
3.2.Sistem spesifikasyonları (şartname)
3.3.Değer mühendisliği (Değer analizi)
3.4.Parçalar şartnamesi
3.5.Üretim şartnamesi
3.6.Çizimler
3.7.Raporlar
3.8.Tasarım inceleme tutanakları
3.9.Üretim planları
3.10.Hesalamalar durumu
3.11.Mühendislik değişiklikleri tutanakları
3.12.Değişiklik kontrol kurulu tutanakları
3.13.Kalite kontrolu, güvenirlik
3.14.Güvenirlik, dayanıklılık ve bakımlılık kontrolu
3.15.Yerinde hizmet ve mühendislik
4.Finansal Dosya
4.1.Hesaplama ve tahminler
4.2.Bütçeler
4.3.Maliyet muhasebesi
4.4.Proje kar-zarar tablosu
4.5.Sözleşme durum raporları
4.6.Proje hesap planı
4.7.Faturalama ve ödeme makbuzları
5.İş Planları ve Çizelgeleri Dosyası
5.1.Projenin parçalanmış yapısı
5.2.Ana çizelge ve önemli olaylar tabloları
5.3.Şebeke planları ve çubuk diyagramları (Gantt, PERT, CPM)
5.4.Ayrıntılı çizelgeler
6.İş yetkisi Dosyası
6.1.İş emirleri (işletme için)
6.2.İş emirleri (diğer bağlı ve ilişkili firmalar)
6.3.Önemli satın alma siparişleri
6.4.Alt sözleşmeler
7.Haberleşme Dosyası
7.1.İç yazışmalar
7.2.Dış yazışmalar
7.3.Telefon görüşmeleri
8.Değerlendirme ve Raporlama Dosyası
8.1.Proje değerlendirme raporları ve tablolar
8.2.Proje değerlendirme toplantıları ve tutanakları
8.3.Yönetim raporları
8.4.Gezi ve inceleme raporları
8.5.Denetçi raporları
Proje günlüğü, olaylar, problemler ve yapılan haraketleri kaydetmek için kullanılmalıdır.
Değişim Kontrol Prosedürlerini Yaratma
Projenin başlangıcında, bir değişim mekanizması tesbit edilmeli, tüm ilgililerce anlaşılmış kabul edilmiş olmalıdır.
Değişiklikler kontrollü bir şekilde idare edilmeli, tüm talep tam anlamıyla belgelendirilmelidir.
Proje Finansı / Bütçeyi Gözden Geçirme
Proje yöneticisi, proje bütçesinin hangi temeller üzerinde kurulmuş olduğunu, bütçenin nasıl yönetileceğini, bütçe kontrolünde kendi sorumluluk alanını tam olarak anlamalıdır.
Bunları açarsak;
- Harcama limiti
- Mali raporlama yönetmeliği
- Bütçe kontrol yönetmeliği
- Harcama takip yönetmeliği
- Kontrol ve raporlamaya destek verecek kalemlerin tanımlanması
- Kritik maliyet alanlarının tesbiti
Bunları açarsak;
- Harcama limiti
- Mali raporlama yönetmeliği
- Bütçe kontrol yönetmeliği
- Harcama takip yönetmeliği
- Kontrol ve raporlamaya destek verecek kalemlerin tanımlanması
- Kritik maliyet alanlarının tesbiti
Yürütme komitesi
Proje yöneticisi, proje ile ilgili kararların alınmasını ve problemlerin çözümlendiğinden haberdar olmak amacıyla bir yürütme kurulu kurar. Bu komitenin bir TOR’u olmalı, proje kapsamında yer almalı ve karar verme yetkisi olmalıdır.
Temel Çerçeve (ToR)
n Planlamaya başlamadan önce neyi planladığınızı bilin.
n Yerine getirmek zorında olduğunuz limitlerin neler olduğunu bilin.
n Bu bilgileri standart bir formatta yazılı olarak oluşturun.
n Uygun kişilerle hemfikir olun.
Bu temel çerçeveyi oluşturmak sıklıkla sizin sorumluluğunuzda olacaktır.
‘Taslak’ temel çerçeve (TOR), kullanıcıya/müşteriye götürüldüğünde ve üzerinde görüşüldüğünde pek çok ayrıntının aydınlanmasına yardım edecektir.', '1 - ToR Neden Gereklidir
Eğer birisi için bir iş yaparak zaman geçirdiyseniz ve iş teslim edildiğinde, tam istendiği gibi olmadığından geri çevrilmişse, bu durumun sizi nasıl öfkelendireceğini bilirsiniz.
İşin, büyük bir bölümünün yapısında ve içeriğinde anlaşmak için başlangıçta biraz zaman harcayabiliriz. Bununla birlikte birçok örnekte ve özellikle işlerin daha küçük bölümlerinde bu temel ilk aşamayı atlarız. Diyebiliriz ki ;
“İstenileni tam olarak ortaya çıkarmak için zamanım yok”
“Onun ne kastettiğini biliyorum”
“Onun ne istediğini biliyorum”
Bu tarz davranışın sonuçları, hem sizin için hem de iş için görevlendirilen kişi için bir zaman kaybıdır.
Bu şekilde ziyan edecek ne kadar zamanınız var? Siz, yetersiz, belirsiz tanımlanan görevleri yapmasını istediğiniz insanların zamanını harcayan bir suçlu musunuz?
Bu durumu ortadan kaldırmanın en etkili yolu, bir iş için kabul edilmiş ve istenilenlerin yazılmış olduğu TOR kullanmaktır.
İdeal olarak TOR işveren tarafından yazılmalıdır. Bazı sebeplerden dolayı bunu gerçekleştirmek imkansız olabilir. En etkin yol, işi alanın TOR’ la ilgili kendi taslağını hazırlaması ve onay için görevlendirilmiş komisyona sunmasıdır.
2 - ToR Nasıl Yazılır ?
Minumum İçerik
TOR’ un minumum içeriği görevden göreve değişebilir. Aşağıda verilen liste, yılların tecrübesiyle geliştirilmiş olup maddelerin sıralaması tartışmaya açıktır. Maddelerin bu sırada konmuş olmasının nedeni, İngilizce isimlerinin baş harfleriyle bir kısaltma yapmaktır (BOSCAR)+D
Arka plan (Background)
Nasıl ve neden bu TOR’a vardık? Mesela, bir soruşturmanın sonucunu bulma işi KFR tarafından BG’ ye verilmiştir. Bu soruşturma TOR’ un geçmişine bağlandı.
Amaçlar (Objectives)
Bu işin başarılmasından ne anlıyoruz, kastımız nedir ?
Birden fazla hedef olabilir; bunlar, özellikle ihtiyaç duyulan hedefler olabilir. Hedefler ölçülebilir ve belirlenebilir olmalıdır, böylece onları ne zaman gerçekleştirdiğimizi bilebiliriz.
Ayrıca hedefler gerçekleştirilebilir olmalıdır; gerçekleşme ümidi olmayan bir hedefin verilmesi motivasyonu çok bozar.
Hedef ; “İş nasıl yapılır” değil, “gerçekleştirilmek istenen iş nedir?” olmalıdır.
Örneğin; yeni mevzuatı incelemek ve yeni kanunları sistemimize birleştirme işlemini tanımlamak.
Faaliyet Alanı (Scope)
İşin sınırlarıdır. Bu sınırlar dahili ve harici olarak belirlenebilir.
Örneğin, çalışma, maaş bordrosu ve personel departmanlarını kapsayacak, emekli maaşı departmanını kapsamayacaktır.
Kısıtlar (Kısıtlar)
İşi sınırlayacak şeylerdir. Görsel kısıtlar zaman, insan ve maliyeti kapsar.
Örneğin; Rapor 1 Ekim’ de yayınlanmalıdır. Sadece iki analist MTK ve RJ ilgilenecektir ve son rapor hem kağıt hem de elektronik formda yayınlanmalıdır.
Kabuller (Assumptions)
TOR taslağı derlendiğinde, hazırlayıcı kesin noktaları tahmin etmek zorunda olabilir. Gerçek şudur ki; eğer tahminler TOR’ un içinde yer alıyorsa, tahminler gözden kaçabilir ve kötü sonuçlar meydana gelebilir. TOR taslak aşamasındayken tahminler başlıklı bir paragraf oluşturmak, tahmin işini aydınlatmada etkili bir rol oynayabilir.
Son TOR’ da tahminlerin yeri yoktur.
Örneğin; Nijerya’daki muhasebe müdürünün Ekim ayı süresince görüşme için Londra’ da olabileceği bir tahmindir.
Raporlama (Reporting)
Planlama aşamasında, işi nasıl kontrol edeceğiniz ve raporlayacağınız konusunda açıkça hem fikir olun. Eğer başlangıçta bu tanımlanmazsa kontrol, yeniden planlama ve raporlama için yeterli zaman plana dahil olamayacaktır.
Örneğin; MV yazılı bir gelişme raporunu SF, STC ve PS’ ye her cuma sunacaktır. Eğer plandan sapma gerektirecek herhangi bir olay oluşursa, MV problemi giderecek planları ve teklifleri hazırlayacaktır.
Olası Ek İçerikler
Bilgi Gereksinimi
Arasıra, ekstra bilgi için acil istekleri tanımlamak önemli olabilir. Bu, tahminlerin bir boyutudur ve planlama prosesinde gerekli olabilecek bir bilgi olabilir.
Örneğin; Fizibilite çalışması raporunun tamamlanmasını planlamak için firma dökümantasyon standartlarının bir kopyasına ihtiyaç duyulur.
Çalışma Metodu
Bazı durumlarda (çok ender), çalışma metodunun belirlenmesi gerekebilir veya istenebilir. Geçerli nedenler yoksa bu durum dahil edilmemelidir. Bu, gücenmeleri artırabilir (“Bunu yapacağıma güvenmiyor”) veya demotivasyon sonucunu doğurabilir.
Örneğin, Finansal Denetimler Şubesinde İç Denetim Rehberini izlemek için bu görev gereklidir.
3 - ToR Ne Zaman Uygundur ?
Yeni bir iş, bir kişiden diğerine ne zaman delege edilirse edilsin TOR terimleri genelde önemlidir. Bir iş küçük veya büyük olabilir, TOR’ un kazançları görevin herhangi bir boyutunda anlaşılabilir.
Planlama çemberinde TOR’a uygun dönemler aşağıda sıralanmıştır:
TOR’ları tanımlayın ve hemfikir olun
Gerekli adımları tamamlayın
Mantık silsilesini oluşturun
İşi yapacak kişileri belirleyin
Her adımın ne kadar zaman tutacağını hesaplayın
Planı tamamlayın
İŞİN BİR BÖLÜMÜNÜ YAPIN
TEKRAR GÖZDEN GEÇİRİN
Planlama başlamadan önce TOR kararlaştırılmalıdır; içeriğinden emin olmadığınız bir görevi nasıl planlayabilirsiniz?
4 - ToR Nasıl ve Ne Zaman Gözden Geçirilir
Her iki soru da ‘teslimat (deliverable)’ prensibi etrafında döner.
“Teslimat” bir işin fiziksel sonucudur. Örnekler; bir görüşmenin notlarını, tamamlanmış proje işinin bir parçasını, bir maliyet/kazanç analizi veya herhangi bir rapor teslimini içerebilir. Teslimat, fiziksel bir sonuç olduğundan sadece onun görüntüsünü değil kalitesi de kontrol edilebilir. Böylece bir işteki farklı görevlerin gelişimi hakkında çürütülemez gerçekleri oluşturulabilir. Eğer teslimatlar bize gelişmeyi kanıtlıyorsa, iş incelemelerimizi zamanın keyfi geçişlerine değil teslimatların üretimine dayandırabiliriz.
Bir görevin Çarşamba günü gerçekten tamamlandığını bilmek, geçen Cuma günü yarısı yapıldı denmesinden daha iyidir.
Teslimatların üretimi etrafında TOR’un gözden geçirilmesi planlanmalıdır. ToR’ un, İstenilenleri Raporlama bölümünde, teslimatları belirleyin. Böylece delege eden ve edilen, neyin, ne zaman üretilmesi gerektiğine göre tamamen netleşir.
* TOR üzerinde anlaşılmış, proje sponsoru ve proje ile imzalanmış olmalı, proje dosyasında saklanmalıdır.
1- Normal olmayan bir sözleşmedir.
2- Yapılacak işin yazılı açıklamasıdır.
3- Onaylı ve imzalıdır.
4- Belirsizlikleri ortadan kaldırmaya yöneliktir.
5- Anlam belirsizliği ortadan kaldırmalıdır.
6- Atlanmış öğeleri tanımlamalıdır.
Success Criteria Başarı Kriteri
Measurable Ölçülebilir (Bütünü tanımlama)
Achievable Başarılabilir
Realistik Gerçekçi
Timely Zaman kısıtlı
n Yerine getirmek zorında olduğunuz limitlerin neler olduğunu bilin.
n Bu bilgileri standart bir formatta yazılı olarak oluşturun.
n Uygun kişilerle hemfikir olun.
Bu temel çerçeveyi oluşturmak sıklıkla sizin sorumluluğunuzda olacaktır.
‘Taslak’ temel çerçeve (TOR), kullanıcıya/müşteriye götürüldüğünde ve üzerinde görüşüldüğünde pek çok ayrıntının aydınlanmasına yardım edecektir.', '1 - ToR Neden Gereklidir
Eğer birisi için bir iş yaparak zaman geçirdiyseniz ve iş teslim edildiğinde, tam istendiği gibi olmadığından geri çevrilmişse, bu durumun sizi nasıl öfkelendireceğini bilirsiniz.
İşin, büyük bir bölümünün yapısında ve içeriğinde anlaşmak için başlangıçta biraz zaman harcayabiliriz. Bununla birlikte birçok örnekte ve özellikle işlerin daha küçük bölümlerinde bu temel ilk aşamayı atlarız. Diyebiliriz ki ;
“İstenileni tam olarak ortaya çıkarmak için zamanım yok”
“Onun ne kastettiğini biliyorum”
“Onun ne istediğini biliyorum”
Bu tarz davranışın sonuçları, hem sizin için hem de iş için görevlendirilen kişi için bir zaman kaybıdır.
Bu şekilde ziyan edecek ne kadar zamanınız var? Siz, yetersiz, belirsiz tanımlanan görevleri yapmasını istediğiniz insanların zamanını harcayan bir suçlu musunuz?
Bu durumu ortadan kaldırmanın en etkili yolu, bir iş için kabul edilmiş ve istenilenlerin yazılmış olduğu TOR kullanmaktır.
İdeal olarak TOR işveren tarafından yazılmalıdır. Bazı sebeplerden dolayı bunu gerçekleştirmek imkansız olabilir. En etkin yol, işi alanın TOR’ la ilgili kendi taslağını hazırlaması ve onay için görevlendirilmiş komisyona sunmasıdır.
2 - ToR Nasıl Yazılır ?
Minumum İçerik
TOR’ un minumum içeriği görevden göreve değişebilir. Aşağıda verilen liste, yılların tecrübesiyle geliştirilmiş olup maddelerin sıralaması tartışmaya açıktır. Maddelerin bu sırada konmuş olmasının nedeni, İngilizce isimlerinin baş harfleriyle bir kısaltma yapmaktır (BOSCAR)+D
Arka plan (Background)
Nasıl ve neden bu TOR’a vardık? Mesela, bir soruşturmanın sonucunu bulma işi KFR tarafından BG’ ye verilmiştir. Bu soruşturma TOR’ un geçmişine bağlandı.
Amaçlar (Objectives)
Bu işin başarılmasından ne anlıyoruz, kastımız nedir ?
Birden fazla hedef olabilir; bunlar, özellikle ihtiyaç duyulan hedefler olabilir. Hedefler ölçülebilir ve belirlenebilir olmalıdır, böylece onları ne zaman gerçekleştirdiğimizi bilebiliriz.
Ayrıca hedefler gerçekleştirilebilir olmalıdır; gerçekleşme ümidi olmayan bir hedefin verilmesi motivasyonu çok bozar.
Hedef ; “İş nasıl yapılır” değil, “gerçekleştirilmek istenen iş nedir?” olmalıdır.
Örneğin; yeni mevzuatı incelemek ve yeni kanunları sistemimize birleştirme işlemini tanımlamak.
Faaliyet Alanı (Scope)
İşin sınırlarıdır. Bu sınırlar dahili ve harici olarak belirlenebilir.
Örneğin, çalışma, maaş bordrosu ve personel departmanlarını kapsayacak, emekli maaşı departmanını kapsamayacaktır.
Kısıtlar (Kısıtlar)
İşi sınırlayacak şeylerdir. Görsel kısıtlar zaman, insan ve maliyeti kapsar.
Örneğin; Rapor 1 Ekim’ de yayınlanmalıdır. Sadece iki analist MTK ve RJ ilgilenecektir ve son rapor hem kağıt hem de elektronik formda yayınlanmalıdır.
Kabuller (Assumptions)
TOR taslağı derlendiğinde, hazırlayıcı kesin noktaları tahmin etmek zorunda olabilir. Gerçek şudur ki; eğer tahminler TOR’ un içinde yer alıyorsa, tahminler gözden kaçabilir ve kötü sonuçlar meydana gelebilir. TOR taslak aşamasındayken tahminler başlıklı bir paragraf oluşturmak, tahmin işini aydınlatmada etkili bir rol oynayabilir.
Son TOR’ da tahminlerin yeri yoktur.
Örneğin; Nijerya’daki muhasebe müdürünün Ekim ayı süresince görüşme için Londra’ da olabileceği bir tahmindir.
Raporlama (Reporting)
Planlama aşamasında, işi nasıl kontrol edeceğiniz ve raporlayacağınız konusunda açıkça hem fikir olun. Eğer başlangıçta bu tanımlanmazsa kontrol, yeniden planlama ve raporlama için yeterli zaman plana dahil olamayacaktır.
Örneğin; MV yazılı bir gelişme raporunu SF, STC ve PS’ ye her cuma sunacaktır. Eğer plandan sapma gerektirecek herhangi bir olay oluşursa, MV problemi giderecek planları ve teklifleri hazırlayacaktır.
Olası Ek İçerikler
Bilgi Gereksinimi
Arasıra, ekstra bilgi için acil istekleri tanımlamak önemli olabilir. Bu, tahminlerin bir boyutudur ve planlama prosesinde gerekli olabilecek bir bilgi olabilir.
Örneğin; Fizibilite çalışması raporunun tamamlanmasını planlamak için firma dökümantasyon standartlarının bir kopyasına ihtiyaç duyulur.
Çalışma Metodu
Bazı durumlarda (çok ender), çalışma metodunun belirlenmesi gerekebilir veya istenebilir. Geçerli nedenler yoksa bu durum dahil edilmemelidir. Bu, gücenmeleri artırabilir (“Bunu yapacağıma güvenmiyor”) veya demotivasyon sonucunu doğurabilir.
Örneğin, Finansal Denetimler Şubesinde İç Denetim Rehberini izlemek için bu görev gereklidir.
3 - ToR Ne Zaman Uygundur ?
Yeni bir iş, bir kişiden diğerine ne zaman delege edilirse edilsin TOR terimleri genelde önemlidir. Bir iş küçük veya büyük olabilir, TOR’ un kazançları görevin herhangi bir boyutunda anlaşılabilir.
Planlama çemberinde TOR’a uygun dönemler aşağıda sıralanmıştır:
TOR’ları tanımlayın ve hemfikir olun
Gerekli adımları tamamlayın
Mantık silsilesini oluşturun
İşi yapacak kişileri belirleyin
Her adımın ne kadar zaman tutacağını hesaplayın
Planı tamamlayın
İŞİN BİR BÖLÜMÜNÜ YAPIN
TEKRAR GÖZDEN GEÇİRİN
Planlama başlamadan önce TOR kararlaştırılmalıdır; içeriğinden emin olmadığınız bir görevi nasıl planlayabilirsiniz?
4 - ToR Nasıl ve Ne Zaman Gözden Geçirilir
Her iki soru da ‘teslimat (deliverable)’ prensibi etrafında döner.
“Teslimat” bir işin fiziksel sonucudur. Örnekler; bir görüşmenin notlarını, tamamlanmış proje işinin bir parçasını, bir maliyet/kazanç analizi veya herhangi bir rapor teslimini içerebilir. Teslimat, fiziksel bir sonuç olduğundan sadece onun görüntüsünü değil kalitesi de kontrol edilebilir. Böylece bir işteki farklı görevlerin gelişimi hakkında çürütülemez gerçekleri oluşturulabilir. Eğer teslimatlar bize gelişmeyi kanıtlıyorsa, iş incelemelerimizi zamanın keyfi geçişlerine değil teslimatların üretimine dayandırabiliriz.
Bir görevin Çarşamba günü gerçekten tamamlandığını bilmek, geçen Cuma günü yarısı yapıldı denmesinden daha iyidir.
Teslimatların üretimi etrafında TOR’un gözden geçirilmesi planlanmalıdır. ToR’ un, İstenilenleri Raporlama bölümünde, teslimatları belirleyin. Böylece delege eden ve edilen, neyin, ne zaman üretilmesi gerektiğine göre tamamen netleşir.
* TOR üzerinde anlaşılmış, proje sponsoru ve proje ile imzalanmış olmalı, proje dosyasında saklanmalıdır.
1- Normal olmayan bir sözleşmedir.
2- Yapılacak işin yazılı açıklamasıdır.
3- Onaylı ve imzalıdır.
4- Belirsizlikleri ortadan kaldırmaya yöneliktir.
5- Anlam belirsizliği ortadan kaldırmalıdır.
6- Atlanmış öğeleri tanımlamalıdır.
Success Criteria Başarı Kriteri
Measurable Ölçülebilir (Bütünü tanımlama)
Achievable Başarılabilir
Realistik Gerçekçi
Timely Zaman kısıtlı
PROJE BAŞLANGICI VE PROJE YÖNETİCİSİ
Organizasyon bir proje kararı alıp buna bir proje yöneticisi atar. Proje yöneticisinde, çoğunlukla bu projeye hemen dahil olup, tutarlı sonuçlar üretmek amacıyla aceleci davranabilir. Hatta bu acaleci tavrın sebebi projenin kendisine geç bildirilmesi yada sözleşmedeki zamansal ve parasal kısıtlar olabilir.', 'Ne var ki böyle bir durumda dahi “hatayı düzeltmenin maliyeti önleme maliyetin 5 katıdır ” düşüncesiyle bir adım geri atmalıdır.
Doğru iş ve başarılı sonuç beklentisinin gerçekleşmesi proje yöneticisinin şöyle bir geri çekilip projeye geniş açıdan bakması bütünü görmeye çalışması sonucunda oluşacaktır. Yukarıdaki durum Proje Yöneticisi’nin kendini ilk anda duygusal olarak kontrol etmesi başarı olasılığını max. yapabilmek adına başlangıç aşamasına biraz zaman ayırması gerektiği ortaya koymaktadır.
Bu durumda Proje Yöneticisi’nin ilk yapması gerekenler;
1- Temel çerçevenin (ToR) hazırlanması
2- Yürütme komitelerinin kurulması
3- Proje finans/bütçesini gözden geçirme
4- Değişim kontrol prosedürlerini yaratma
5- Proje dosyası oluşturmak
6- Kalite standartları ve prosedürlerini kabul ettirmek, bulmak
7- Proje stratejisini belirlemek / Risk yönetimi çalışmalarını yapmak
8- Kullanıcı kapsamını belirleme
9- Güvenlik ve gizlilik konularının gözden geçirilmesi
10- Metodolojiye karar verme ve düzenleme
11- Kullanılacak araçların seçimi
12- Proje takımı seçim kriterleri
13- Dış kaynak gereksinimleri
14- Takımı bilgilendirme
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)