PROJE YÖNETİCİSİ GÖREVLERİ

Proje yöneticisinin görevleri her projede ve organizasyonda gerekçeler doğrultusunda değişiklik gösterir. Strateji hazırlanırken, Proje Yöneticisi gerekli bilgileri çalışmaya katmalıdır;

1- Teknik ölçek ve uzmanlık doğrultusunda kısıtlara hakim olmalı
2- Varolan sistem mimarisini;
- organizasyon
- değişim etkisini değerlendirme
- ara yüzey yayınları açısından tam olarak sunabilmelidir.
3- Potansiyel fırsatları görmek
4- Gelecekle ilgili korkular ve beklentileri tanımlamalar yapısal değişiklikler (teknoloji kullanımı, kaynak yerleşimi vb.) gerektirecek durumlarda alacağı önlemleri görebilmelidir.
5- Geliştirilecek alanları tanımalıdır.', 'Strateji mevcutsa;
- proje ile strateji arasındaki uyumu sağlamak
- diğer projelerle karşılaştırmalı olarak önem düzeyi ve öncelik durumlarını ortaya koyabilmeli
- Strateji alt bileşenleri ile bağlantı kurabilmelidir.

SORU: Yeni bir proje başlarken ilk önce neler yaparsınız? Yapılmalı?
Yeni başladığınız bir projede neler beklersiniz?

SORU: Gelecekte kendimizi nerede görmek istiyoruz?
Nerede olacağız?

SONUÇ: Proje Yöneticisi’nin görevi stratejiyi yaratmak değil, strateji ile proje arasında uyumu sağlamaktır. Bu max. ROI (Return on investment) yatırımın geri dönüşümü ile ilgili en garantili yoldur.

STRATEJİ GELİŞTİRME AŞAMALARI

1- İş stratejisi ve organisazyon analizi. Çeşitli analiz tekniklerinin kullanıldığı bu aşama sonunda;

- Stratejik iş birimleri,
- anahtar iş süreçleri,
- iş performans ve rekabetindeki katılımda netlik sağlanır.
2- Sistem projelerinde fırsatlarının tanımlanması
- Rekabetçi aktiviteler
- BT’deki trendler, gelişimler
- Varolan sistemler ve kaynaklar incelenir. ', 'Finansal, ekolojik yada organizasyonel kısıtlar beirlenir. Bu doğrultuda da potansiyel yatırım ve ödeme şekilleri değerlendirilir.

2- sistem projeleri planlaması sistem geliştirme çerçevesinde teknoloji alt yapısının kurulması, organizasyonel yerleştirmeler, gerçekleştirilecek kalemler, teknik entegrasyon, geçiş (güç) planlaması ve finansal bakış olarak uygulanır.

3- İş sisteminin kurulması-stratejik plan doğrultusunda planlanan uygulamaların gerçekleştirilmesi

EYLEM (HAREKET) PLANLARI

Taktikler veya eylem planları ki aynı anlama gelir bir stratejiden daha kısa bir süreyi gerektirirler. Fonksiyonel yaklaşımla, bir bankanın her fonksiyonu ayrı bir eylem planı gerektirir. İnsanlar, ürünler, borç verme, pazarlama, mevduat toplama ayrı eylem planı gerektiren fonksiyonlara birer örnektir.

Organizasyonel yaklaşımda, bankanın temel organizasyon birimleri eylem planları hazırlamalıdırlar. Bunlar arasında, ticari bankacılık, perakende bankacılık, tröst ve yatırım portföyü v.s. yer alır.', '2.3.5.1. EYLEM PLANLARININ ÖĞELERİ:

n Program tanımı verilmelidir,
n Hedef önceden belilenmelidir,
n Böylesine bir eylem planının fayda ve maliyetleri değerlendirilmelidir.
n Önerilen eylem planının koşullarını değerlendirebilmek için bir risk analizi yapılmalıdır.
n Eylem planının başarı ölçümü sağlanmalıdır.

2.3.5.2 EYLEM PLANININ DEĞERLENDİRİLMESİ

Spesifik olarak seçilmiş eylem planının başarılı bir stratejiyle birlikte ele alınması gerekir. (uygun olacaktır) Gerçek iş akışı ve bulguları özetlemek için stratejik plan aşamalarına uygun olarak bazı formatlar geliştirlebilir.

3. PAZARLAMA PLANLAMASI

Pazarlama planlaması pazarlama hedeflerine ulaşmak için pazarlama kaynaklarının sistematik bir şekilde uygulanmasıdır. Birçok bankanın faaliyet gösterdiği ve rekabetin, dinamizmin hızla arttığı bir çevre göz önünde tutulacak olursa bu elzemdir.

Bankaların, maliyetleri en aza indirmek, karları maksimize etmek varlıkları arttırmak gibi koydukları belli başlı hedefler vardır.

Pazarlama planlaması bu hedefleri elde etmek için 5 P''nin optimum bir şekilde biraraya getirilmesidir. Pazarlama planını hazırlamak bazen zordur çünkü kişinin önce bunu nasıl yöneteceğini bilmesi gerekir. Arzu edilen dengenin sağlanması için hedeflerin, stratejilerin, programların, büt.elerin ileri geri oynatıldığı bir süreçtir.

Pazarlama planı şunları çermelidir:

n İç ve dış güçlükler zayıf noktalar,
n Faaliyetlerin başarı veya başarısızlığını sağlayan etkenler,
n Pazarlama hedef ve stratejileri,
n Programlar, zamanlama, maliyet ve sorumluklar.

Sistem Projelerinde Strateji ve İş Katılımı

Hedef;

· müşteri servisini geliştirmek
· yüksek verimlilik
· maliyet düşürme
· etkin karar verme ortamı yaratma

Strateji Geliştirme

İlk step olarak işi gözden geçirmek için;

- Bu iş neden var?
- Varolan ürünler ve servisler?
- Gelecekle ilgili beklentiler nelerdir?

Organizasyon;

- Nasıl yapılandırılmıştır?
- İşi başlatmak için ne gerekiyor?

Sistem projelerinde de nasıl bir katılımla performans ve rekabetçi çizgi yakalanabilir?

Bu suretle yakalanabilecek fırsatlar;

- İş verimliliğini geliştirmek
- İş yapısının belirlenmesinde katılım
- İdarecilerin strateji yönünde kararlı olmaları

Projeye katılımın olması işe ne katar?

1- Projeyi hızlandırır.
2- Faydanın erken elde edilmesini sağlar.
3- İş hedef ve araçlarının alttan desteklenmesini sağlar
4- İşin yön değiştirebilmesini sağlar.
5- Rekabetçi bir yapı kazandırır.
6- Yönetime bilgi sağlar
7- Kaliteyi geliştirir
8- Genel operasyonları olanaklı tutar

En alt çizgiyi geliştirme daha fazla fayda sonucunu getirir.Geliştirilecek strateji iş stratejisini geliştirmeli ve ileriye dönük bakış açısı yerleştirmelidir.

TEKNOLOJİ İLE İLGİLİ ANAHTAR SORUNLAR

1- İş genişletecek fırsatlar nelerdir?
2- Rekabet ne durumda?
3- Farklılıklar ne ve nerededir?
4- Neyi başarmak istiyoruz?
5- Olmak istediğimiz noktada olmamızı sağlayacak stepler nelerdir?
6- Bu noktaya gelmenin maliyeti nedir?
7- Ödeme ne zaman?

SISP Strategy Information System Planning
Strateji Enformasyon Sistemleri Planlaması

AŞAMA 1 İş stratejisi ve organizasyonun belirlenmesi
Vizyon
Anahtar kaynaklar
Kritik başarı faktörleri
(Defferenfator)

AŞAMA 2 Yapılacak dağıtım teknolojisinin kararlaştırılması
Yeni yazılım/donanım
Maliyet fayda analizi
Bizi yönlendirecek teknoloji permütasyonu

AŞAMA 3 Stratejiyi doğrultusunda ilerletecek şekilde projeleri tanımlamak
İsteklerin detaylandırılması
Kabullerin (haklılıkların) detaylandırılması
Sponsor ataması

AŞAMA 4 Organizasyon yapısına karar verme
Ekipmana karar verme
Destek ihtiyacına karar verme
Eğitim ihtiyacına karar verme
Yedeklemenin nasıl yapılacağına karar verme

HEDEFLER

Planlama, stratejiyi uygulayacak eylem programlarını öneren hedeflere dayalı strateji seçimini içerir.

Bu hedef, "Ülkede Kurumsal bankacılık alanında bir numara olmak istiyoruz" gibi bir misyon veya talimatın daha geniş bir şekilde ifadesi iken, kısa vadeli hedef (amaç) ise "Ticari krediler hacmimizi %15 büyütmek istiyoruz" gibi bir hedefe ulaşma yolundaki daha spesifik ve ölçülebilir sonuçların elde edilmesinin ifadesidir.', 'Kurumsal hedefle bankanın üst düzey yönetimince belirlenir "Bankanın portföyündeki faize hassas varlıklar rasyosunu (oranını) yükseltmek" gibi esas olarak bankanın finansal tablolarından gelen verilere dayanan geniş talimat (yönlendirme) ifadeleridir.

Pazarlama hedefleri de genel anlamdadır, ancak bunlar üst ve orta yönetim kademesince belirleni ve kurumsal hedeflerle, "iş yapmanın maliyetini fiyatlara yansıtmak" gibi durum analizinden çıkarılan verilere dayanır.

Tüm hedef türleri benzer özellikler taşır:

n Hedefler spesifik, ölçülebilir
n Gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır,
n Bankanın rolü ve misyonu ile uyumlu olmalıdır,
n Yerine getirilmesi için bir hedef tarih konmalıdır.

Örneğin bir X bankası her bir müşteri temsilcisini bir müşteri grubu ile ilgilenmek üzere görevlendirilip 1995 yılı sonuna kadar 5 milyar T.L.''lik veya civarında bir kar hedefi koyarsa, bu hedef rakamla ifade edilbilir, ölçülebilir ve bir son tarih içeren hedeftir.

2.3.4 STRATEJİLER

Stratejiler, konulmuş (ilan edilmiş) hedeflere ulaşmak için düzenlenmiş genel program veya talimatlardır(yönlendirmelerdir) ve üç aşamadan oluşur: stratejik kriterlerin belirlenmesi, stratejik seçeneklerin belirlenmesi ve bir strateji seçimi.

Stratejik kriterler stratejinin uyum sağlayacağı temelleri içerir. Bazıları geneldir. Bankaların rolü ve misyonu ile tutarlı olmalıdırlar. İçsel tutarlılıklarının olması ve durumsal analiz değerlemesiyle ayarlanmış olmaları gerekir.

Stratejik kriterlerin belirlenmesinden sonra, stratejik alternatifler belirlenir ve onaylamak ya da reddedilmek üzere stratejik kriterlerle karşılaştırılır.

Uluslararası Çevre

Yirmibirinci yüzyıla pek az bir süre kala dünyanın küçüldüğü, hemen her alanda globalleşmeden söz edilip; işletmelerin, kurum, kuruluşların, bireylerin, hükümetlerin ve ülkelerin strateji ve politikalarını, faaliyetlerini buna paralel olarak düzenlemekte oldukları bir gerçektir. Bununla beraber, gerek geçmişteki politik ve ekonomik rejimlerinin bir uzantısı ya da izi olarak, yada bu anlamda bir altyapıları olmadığından bir çok ülke ise bu yaklaşıma henüz ayak uyduramamış olmanın zorluklarını, sıkıntılarını çekmektedir.

Süper jet uçakları, uydular aracılığıyla geliştirilen telekomünikasyon sistemleri, dünya borsalarını dev ve tek bir pazar haline getirmek üzere olan bilgisayar ağları; bilgi ve para transferini çok kolay ve hızlı hale getirilmesi, ulaşım ve taşıma sistemlerinde inanılmaz hız ve boyutlar dünyayı küçülten faktörlerden bazılarıdır. Bu süreç giderek yoğunlaşmakta ve hızlanmakta; her geçen gün dünyayı daha fazla sarmalamaktadır. Dolayısıyla gerek ülkelerin, gerek kurum ve kuruluşların, gerekse bireylerin kendileini bu süreçten soyutlamaları; izole ortamlarda yaşamaları giderek zorlaşmaktadır. Ülkemizde 1980''li yıllara kadar kapalı bir ekonomik çevre içinde kalmış, arada bazı kabuğunu yırtma ve dış dünya ile bütünleşme çabalarını varlığına karşın gümrük duvarları ile, ticarette ve döviz rejiminde uyguladığı kısıtlamalarla ve dünyada tarım ürünleriaçısından kendine yeterli olabilecek az sayıda ülkeden biri olması nedeniyle bu niteliği korumayı sürdürmüştür. Ne var ki, eski Doğu Bloku ülkeleri dahil bir çok dışa kapalı ülke ekonomisinin uyguladığı ekonomik politikalara benzer, hatta daha fazla korumacı politikalar Türkiye ekonomisinin batıyla daha doğrusu dünyayla bütünleşmesini geciktirmiştir. Yüksek gümrük duvarlarının, ithalat kotaları ve vergilerin korumasında geçen yıllar yerli sanayicinin, dış satımcının, üreticinin ve hatta hizmet sektörlerinin rekabet güçlerini kuvvetlendirmelerini geciktirmiştir. Dolayısıyla Batıda veya Doğu''da oluşan olumsuz ekonomik trendlerin Türkiye''ye etkisi de en az düzeyde olmuştur. Ne var ki aynı konu olumlu glişmelerde de yaşanmakta, örneğin büyüyen bir Avrupa pazarında; Uzakdoğu ya da Uzakbatıda meydana gelen olumlu gelişmelerde de ülkemizin yarar ve payının minimum düzeyde kaldığı gözlemlenmektedir.

Günümüz dünyasında bir ülkenin komşularından, oluşmuş veya oluşacak politik ve ekonomik birliklerden, kısaca globel çevresinden kendisini soyutlayarak, izole bir şekilde yaşamını sürdürmesi düşünülemez. Hemen yakın çevremizden söz edecek olusak, olumsuz örnekler olmalarına karşın verebileceğimiz pek çok örnek vardır. İran-Irak savaşı, Körfez krizi, Bosna Hersek olayı; Azerbaycan, Ermenistan çatışması v.s. Tüm bu olumsuz olaylar Türkiye''nin dış ticaret ilişkilerini önemli ölçüde zarar vermiş veya olması gereken düzeylere çıkmasını engellemiştir. Örneğin, Körfez krizinden sonra petrol boru hattının işlevini yitirdiğini; Yugoslavya''dan geçme olanağı olmayan TIR kamyonları yüzünden nice taşımacılık şirketinin iflas ettiği ve eşiğine geldiği gerçektir. Kuzeybetıda sürüp giden Azerbaycan, Ermenistan çatışması hem bu ülkeler, hem Türki devletler, hem de Bağımsız Devletler Topluluğu üyesi ülkelerle yapacağımız ticarete önemli ölçüde sekte vurmakta; coğrafi konumumuzun sağlayacağı çeşitli avantajları kullanamamıza neden olmaktadır.

Örneklerimizi daha da genişletecek olursak; 1980''lerden itibaren başlayan ve 1990''larda gelişen-dünya ile, özellikle Batı dünyası ile gerçekleştirmekte olduğumuz bütünleştirme sürecinin izlerini hemen her alanda farketmeye başladık. Elektronik bankacılık büyüklü küçüklü bütün bankalarca benimsenmiş durumda, sektördeki tüm bankalar sistemlerini ya kurmuşlar, ya da kurmak üzereler; elektronik bankacılığa, otomasyona daha önce geçmiş olanlar sistemlerini, yazılımlarını geliştirme ve genişletme çabası içinde; daha önve bankacılık ve finans sektöründe varlığını duyduğumuz ve literatürden izlediğimiz birçok enstrüman ve bankacılık hizmetinin bugün bankalarımızda uygulamakta/verilmekte olduğunu biliyoruz. Bankalarımız müşterilerine sundukları ürün ve hizmet paketlerini çeşitlendirmekte ve derinleştirmekte, finansal danışmanlıktan "future""options" piyasalarında müşteriler adına işlem yapmaya kadar geniş bir yalpaze içinde faaliyet göstermektedirler. Dolayısıyla bankacılık sektörü açısından bütünleşmeye gerek altyapısıyla, gerek personeli ile hazır bir bankacılık sektöründen söz etmek mümkündür. Ne var ki, dünya özellikle batılı ekonomilerle entegrasyonun getireceği bazı olumsuzluklar yaşanması gereken sancılar da vardır. Örneğin, Gümrük Birliği uygulaması doğallıkla bazı sorunları da beraberinde getircektir. Söz gelimi otomotiv sanayi ve ona ürün ve hizmet veren yan sanayi bu süreç için yeterince hazırlıklı mıdır? Ülkemizde yılladır en çok kullanılan arabaların orjinalini daha ucuza almanın mümkün olduğunu gören bir tüketici acaba aynı markaların yerli yapım ve daha pahalı olanlarını tercih edecek midir? Sorunun yanıtı "hayır" olacaktır. Tüketicilerin "homoeconomicus" olduğunu varsayarsak, bir "FIAT" ya da "RENAULT" grubu arabayı orjinal olarak yapıldığı ülkeye gidecek ve bu gezinin tüm masrafları dahil olmak üzere hala yerli yapımdan aza mal etmek mümkün iken, tüketicinin irrasyonel bir davranışı benimsenmesi beklenemez. Benzeri bir durum, diğer dayanıklı tüketim mallarından el aletlerine; iş makinalarından bazı tüketim mallarına kadar birçok alanda yaşanabilir. Bu durumda yerli sanayilerin rekabete dayanabilmek için ürün kalitesini geliştirmek, otomasyona gitmek, ileri teknoloji uygulamak ve araştırma geliştirmeye ağırlık vermek zorunlu olacakları bir gerçektir. Dolayısıyla otomasyon ve ileri teknolojiye yapılacak yatırımların zorlayacağı finansal yapıyı rahatlatmak için işçi çıkartmak kaçınılmaz olacak ve sağlıklı bir sosyal sigorta sisteminin olmayışı istihdam edilemeyen ve yeterli geliri olmayan bir kitlenin doğmasına yol açacak ve belkide sosyal rahatsızlıklara, huzusuzluklara neden olacaktır. Ülkemizin tekstil, hazır giyim, bazı tarımsal ürünlerde ve madenlerde benzeri bir üstünlüğe sahip olmasına karşın, birçok sektör ve işkolunda böylesine bir bütünleşmenin sancıları çekilebilir.

Dünya borsalarında meydana gelen dalgalanmalar, politik ve ekonomik düzensizlikler daha önce ülkemizi hiç etkilemez veya pek az etkilerken, söz konusu bütünleşme (entgrasyon) sonucu, bu gibi değişikliklerin, döviz piyasalarındaki oynamaların yansımaları bizde de daha fazla hissedilmeye başlamıştır.

Özetleyecek olursak, politik, ekonomik, sosyo-kültürel açılardan dünya ile bütünleşmek zorunda olduğumuz ve ekonominin tüm kesimleriyle böyle bir sürece hazırlanmak ve ayak uydumak durumunda olduğumuz kesindir.

Piyasa Büyüklüğü ve Piyasanın Yapısı

Her bir ürün hattı için, piyasanın büyüklüğü, yapısı ve kompozisyon son derece önemlidir. Pazar bölümlendirilmesini yapabilmek için piyasanın ne miktarda ve nasıl değiştiğinin ve değişmekte olduğunun bilinmeside önemlidir.

Büyüme Potansiyeli

Belli bir pazar bölümü için pazar potansiyelinin ne olacağı aşağıdaki soruların cevaplanmasıyla ortaya çıkar: Pazar geçmişte nasıl büyümüştür? Pazarın gelecekteki büyüme potansiyeli nedir? Büyüme potansiyeli doğrudan ekonomiye mi bağlıdır. Örneğin dışsatımcı üreticilere hizmet veren bir banka, hükümetin liberalleşme çabaları sonucu bir büyüme potansiyeli vaad eden bir pazar bölümünü çekici bulabilir.

Piyasa (Pazar) Payı/Yoğunlaşma

Bankanın ve belli başlı rakiplerin piyasa paylarının bilinmesi planlama süreci için değerlidir. Eğer faaliyet gösterdiğiniz alana yeni bankaların gitmekte olduğu biliniyorsa, mevcut müşteriye ulaşım olanağı ve fırsatı zayıflayacaktır.

Müşteriler

Bankanın müşterileri kimlerdir? Verilen hizmetlerde ve ürünlerde tatmin oluyorlar mı? Banka müşterilerin tüm ihtiyaçlarını karşılayabiliyor mu? gibi sorular müşterileri ve ihtiyaçlarını tanımak ve doğu yaklaşımları uygulayabilmek için son derece önem taşır.

Bankanın temel müşterileri olarak dışsatımcılar "factoring" gibi yeni ticari (finansal) ürünleri (hizmetleri) kullanmak isterler. Bu bakımdan banka böyle bir finansal hizmete mevcut ürünleri arasırada yer vermelidir.

Teknoloji

Bankanın karlılığını arttırır ve kolaylıkla belirlenmsini sağlar.

Rekabet

Rakip bankalar için aşağıdaki bilgi son derece önemlidir: Varlıkların (özvarlıkların büyüklüğü), piyasa payı trendi (gelişmesi) karlılık ve karlılık trendi ve diğer finansal bilgiler, pazarlama hedefleri, pazarlama stratejisi, rakip bankalarca sunulan ürün ve hizmetler analiz edilmelidir.

Yasal ve Kurallarla İlgili Çevre

Bankacılık birçok kurum tarafından yönlendirilmektedir: Türkiye Bankalar Birliği, T.C.M.B. rezerv gerekliliklerini ve likidite oranlarını belirler. Örneğin, yeni Bankalar Yasasına göre, bankalar iştiraklerini satmak durumundadırlar. (özellikle kendi alanlarında faaliyet gösterenleri)

Genel Çevre Faktörleri

Ekonomik Çevre Faktörleri dendiğinde öncelikle akla gelenler GSMH, enflasyon oranı, döviz kuları, faiz hadleri, para arzı, işsizlik oranı gibi konulardır. Diğer Genel Çevre Faktörlerinde olduğu gibi burada da tek taraflı bir etkileşim söz konusudur.

Ekonomi''de yaşanan/yaşanacak olumlu/olumsuz trendler bankalar veya şematik örneğimizdeki banka şubesi olumlu/olumsuz olarak, ancak tek yönlü olmak üzere, yani şekil üzerinde anlatmaya çalışacak olursak dışardaki daireden içerideki daireye doğru yönelmiş bir ok yönünde etkileyecektir. Sözgelimi, çok kurak geçen bir tarım döneminden sonra rekolte beklenen düzeyin altında gerçekleşecek olursa, tarım işletmeleri ve çiftçiler bekledikleri hasılatı elde edemeyecekler. ', 'Dolayısıyla; tarım sektörüne mal ve hizmet veren diğer sektörler de olumsuz etkilenecek; sektörlerarası ticaret hacmi daralacak, tarım başta olmak üzere tüm ilgili sektörlerin bankacılık sektörü ile ilişkili göreli bi düşme (azalma) olacaktır. Bunun sonucunda ise tarım işletmelerinin ve çiftliklerin yoğun olduğu bir yörede faaliyet gösteren herhangi bir banka şubesinin söz konusu döneme ilişkin performansı önemli ölçüde düşecektir.

Ya da Ziraat Bankası gibi faaliyetlerinin önemli bir kısmını tarım sektörüne yönlendirmiş bir banka kredi geri dönüş oranındaki yavaşlama nedeniyle, ne büyüklükte olursa olsun zor duruma düşecektir.

Bunun gibi döviz kurlarının aşırı değerliliği dış satıma ağırlık vren şekillerde faaliyet gösteren bir bankayı olumlu yönde etkilerken; paritenin bu durumun aksi yönde gerçekleşmesi, yani T.L.''sının aşırı değerliliği dış satım ve dolayısıyla bankayı olumsuz yönde etkileyecektir.

GSMH, enflasyon oranı, faiz hadleri, para arzı, işsizlik oranı gibi ekonomik faktörler tekil olarak veya bazen birkaçı bir arada bankaları olumlu/olumsuz yönde etkileyebilir.

Demografik özelliklerdeki değişikliklerde bankayı olumlu/olumsuz yönde etkiler. Genç bir nüfus kompozisyonuna sahip ülkemizde daha on yıl boyu konut, beyaz eşya alımları için gerekli kredileri veren bir bankanın bu demografik faktörleri yakından izlemesi gerekir. Yaş ve cinsiyete göre yapılacak gruplamalar hedef müşteri kitlesinin seçiminde önem taşıyacaktır. Keza nüfusun yoğunlaştığı alanlar, yüksek doğum oranları ve tıbbın kaydettiği ilerlemeler sonucu yıldan yıla düşmekte olan ölüm oranları göz önünde tutulması gerekli faktörlerdir. Örneğin yeni ürünler geliştirmeyi düşünen bir banka sadece yüksek doğurganlık oranından yola çıkarak genç evlilere yönelik bir kredi türü olarak "Bebek kredisi" geliştirebilir. Hamileliğin belli bir döneminde yapılacak başvuruları inceleyerek; muayene, doğum ve doğum sonrası bebeğin ihtiyaçlarını vesair masraflarını karşılamak üzer bir kredi verebilir.

Sosyo-kültürel faktörler arasında eğitim, yaşam biçimi, buna bağlı olarak kişilerin tüketim ve tasaruf eğilimleri, kariyer bekleentilerini sıralayabiliriz. Ülkemizde bankacılık sektörü, sistemi dışında bulunan fonların hala önemli bir yer tuttuğunu söylemek olasıdır. Altın, gümüş sair ziynet eşyası, nakit para, yabancı dövizler ve hatta değerli kağıtlara sahip önemli bir kitlenin bu varlıklarını hala kasa, dolap, yastık, yatak altı veya ceplerinde taşıdıkları bir gerçektir. Ne var ki, özellikle son on yılda, başka bir değişle 80''li yılların başından itibaren halkımızın alışkanlıkları ve bilinç düzeyinde önemli değişiklikler olduğuda bir gerçektir. Bugün sokaktaki ortalama vatandaşın vadeli mevduat faizleri, repo, dvlet tahvili, borsada prim yapan hisse senetleri, döviz kurları hakkında bilgi sahibi olduğunu görmek doğal karşılanmaktadır. Yine son on-onbeş yılda tüketim eğilimlerinde değişiklikler olmuştur. Tüketici kredilerinin tür ve hacimlerindeki artışı bu trende bağlı bir gelişme olarak değerlendirmek mümkündür.

Yakın yıllarda Güneydoğu Anadolu''da yaşanan olumsuzluklar hem yatırımların, hem sınır ticaretinin durmasına; hem de bölge halkının başka yörelere göç etmesine neden olduğundan bu yörede yerleşik herhangi bir banka şubesinin üstün performans göstererek, hedeflerini aşması, hatta hedeflere ulaşması dahi beklenemez. Buna karşılık pembe bir tablo çizerek, bundan 6-7 yıl sonrasına çok olumlu bir bakış açısıyla yaklaşacak olursak: GAP''ın kısmende olsa devreye girdiğini, birtek toprakların çevre halkına önemli gelir kaynakları sağladığını, kaos ortamının yatışıp yörede güvenliğin tam anlamıyla egemen olduğunu, gerek yöresel girişimcilerin, gerek büyük kentlerdeki yatırımcıların yeni yatırımlarla bölgeye yöneldiğini; arazi fiyatlarının artışı ile toplu konut ve bireysel yapsatçıların çekici buldukları bu yörede inşaat projeleri başlattıkları ve tüm bu gelişmelerin beraberinde ve sonucunda başta daha önce büyük yörelere göç etme, yöre halkıyla, bu bölgedeki istihdam olanaklarından yararlanmak isteyen kişilerin söz konusu yöreye doğru başlattıkları bir göç hareketi elbetteki yöredeki yerleşik banka şubelerinin performansının arttıracak; şubesi olmayan bankaların büyüme potansiyeli yüksek bir bölgede şube açma çabalarını hızlandıracaktır. Görüldüğü gibi bu tip sosyal, sosyo-kültürel değişiklik ve hareketler bankacılık sektörünü de doğrudan veya dolaylı olarak ve olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

Teknolojide meydana gelen değişiklikler bankaları önemli derecede etkileyebilecek bir başka genel çevre faktörüdür. Rakipler ATM ve EFT sistemlerini uygular ya da geliştirirken; tam otomasyona geçen gerekli bilgisayar sistemini ve ağını uygulamaya koymuşken, bankanın bu konularda yatırım yapmaması yada yeterli çabayı göstermemesi söz konusu bankayı büyük kayıplara uğratabilir. Elektronik medyalar ve makina bankacılığının devreye gimesi işlem hızını ve sayısını arttırmaktadır. Bilgisayar sistemlerinin kapasite ve hızlarının artması bürokrasi, kırtasiye, dosyalama, personel ihtiyaçlarını azaltmakta ve sadece erişebilir pazar payını arttımakla kalmayıp; maliyetleri zaman kaybını inanılması güç derecede azaltmaktadır. Ilk yatırım giderlerinin azımsanmayacak boyutlarda olamasına karşın elektronik bankacılığın, bilgi ve para transferinde erişilen hızın sağladığı tasarruflar da öylesine boyutlara ulaşmıştır ki, yatırımın kendini amorti etmesi çoğu zaman öngörülen süreden önce gerçekleşmektedir. Doğalıkla sözkonusu teknolojiyi ve programları ithal etmek yeterli değildir; bu teknoloji ve programlar ülke koşullarına ve bankanın ihtiyaçlarına göre uyarlanmak ve daha önemlisi bu teknolojiye aşina ya da kullanabilecek ytkinlikte ve bilgi birikimine sahip personelin istihdam edilmesi ya da mevcut personelin eğitilmesi gereklidir. Önümüzdeki on yıl içinde gerek bireysel gerek kurumsal müşterilerin bankacılık hizmetlerinden yararlanırken doğrudan kendi kişisel bilgisayarlarını kullanmaya başlayacaklarını söylemek asla bir kehanet olarak algılanmamalıdır. Bugün neredeyse kanıksamaya başladığımız telefonla bankacılık sisteminin uygulanabilirliğini çok değil 15 yıl önce değil tartışmak, belki düşünemezdik bile. Dört-beş tuşa basarak para transferi yapabileceğimizi elektrik, su, telefon faturalarımızı ödeyebileceğimizi, altın yada hisse senedi alabileceğimizi söylselerdi birçok kişi bunu bilim-kurgu olarak nitelendirebilirdi. Dolayısıyla bankalar teknolojik yenilikleri bire bir uygulayamasalar dahi izlmeleri ve bir an önce uygulamaya geçmeye çaba göstermeleri gerekmektedir.

Genel Çevre Faktörlerinden bir diğeri ise, yine bankanın kontrol edemediği- tek başına etkileyemediği, fakat kayıtsız, koşulsuz uymak ve uygulamak zorunda olduğu kanun, kural, yönetmelik ve düzenlemeleri belirleyen yasal ve siyasal çevrelerdir.

Parlementodan çıkacak yasalar, hükümetçe hazırlanan kanun hükmünde kararnameler ve merkezi otorite konulacak her türlü kural, düzenleme, kısıtlamalar bankaların faaliyet ve faaliyet alanlarını belirlemektdir. Sözgelimi, ülkedeki politik rejimin/kamu yönetimi şeklinin değişmesi bir yana hükümet eden, iktidarda bulunan siyasal partinin değişmesi ve hatta bir koalisyon ortaklığı uygulamasında koalisyon ortaklarından birinin değişmesi dahi bankacılık sektörünü olumlu/olumsuz yönde etkileyebilir.

Yine hükümet yada parlementonun ülkenin döviz rejimi üzerindeki denetimini gevşetmesi yada sıkıştırması yada bankacılık sektörü dışında sektöre rakip çıkabilecek kurum ve kuruluşlara (örneğin bankerler, döviz büroları, kredili satış yapan büyük işletmeler) sıcak bakması yada kısıtlamalar getirmesi bankayı olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilecektir. Henüz Türkiyede uygulaması olmayan ancak batılı ülkelere örneğin İngilteredeki "Building Society" gibi asıl kuruluş amacı üyelerini konut sahibi yapmak olmakla beraber, zaman içinde bazı bankacılık fonksiyonlarını da üstlenen bu tip kurumlar ve kuruluşla bankacılık sektörünün asıl üyeleri olan bankalar için bir tehdit oluşturabilirler.

Yakın Çevre Faktörleri

Şubenin yakın çevresinde yer alan ve yakın çevre faktörleri adını verdiğimiz etkenlerle şubenin etkileşim ve iletişimi kısaca şöyledir. Şemadan görüleceği gibi merkezde ve en içte yer alan daire şubeyi temsil etmektedir ve yönetim tanımızda belirtildiği gibi şube bir grup insanın, belirlenmiş bir takım amaçlara doğru, belli bir teknoloji kullanarak ulaşma yolundaki işbirliği ve koordinasyon çabalarıdır. ', 'Bu bakımdan şube, yönetim sürecinin tüm özelliklerinin örneğini görebileceğimiz bir ünitedir. Şube müdürü ise sadece işletme içi kaynakları yönlendiren ve burada görevli personeli yönlendiren bir kişi olarak kalmayıp şube dışındaki bazı çıkar grupları ve kurumlar ile olan ilişkileride yönlendiren kişidir. Bu görev esas olarak şube müdürünün uhdesinde olmakla beraber, diğer yetkililer ve hatta personele düşen görevler vardır.

Banka şubeleri, eğer varsa, Bölge başkanlıkları, Bölge müdürlükleri ya da Bölge Daire Başkanlıklarıyla organik bir bağla bağlanmış durumdadırlar ve aynı ilişki Genel Müdürlük birimleri ile de aynı şekilde mevcuttur. Hem başkanlıklar, hem de Genel Müdürlük birimleri ile şube karşılıklı etkileşim ve iletişim içindedir. Genel Müdürlük birimleri ve başkanlıklar yoluyla gelen genelge, genel mektup, diğer yazı ve sirküler, fax, telex ve telefon mesajları ve yerine getirilen faaliyetlerin sonuçlarını bildiren raporlar, mektuplar, sair yazılı ve sözlü mesajlarla tam bir iletişim ağı mevcuttur. Ayıca otomasyon ağı, EFT sistemi, ATM ve INTERACTIVE TERMİNALLERLE günümüzde gerek bilgi, gerek para transferi ve diğer elektronik medya yolu ile yapılan işlemler inanılmaz bir hıza ulaşmıştır.

Sözkonusu emir, talimat, genelge, genel mektup, stratejik kararlar ve günlük politikaların belirlenmesi suretiyle Genel Müdürlük ve başkanlıklar tarafından etkilenen şubeler, performanslarıyla Genel Müdürlüğü ve Başkanlıkları olumlu/olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

Merkez Bankası ile benzeri bir iletişim ve etkileşim söz konusudur.

Yerel yönetimlerle olan ilişkilerde çok geniş bir aralığa yayılır. Bilindiği gibi, basit bir afişin ya da ışıklı bir reklam panosunun hazırlanıp, sergilenmesi için dahi belediyelere belirli harçların ödenmesi gerekmektedir. Yine, bankanın veya herhangi bir şubenin aktifinde bulunan herhangi bir gayrimenkulün (arsa, tarla, bağ, bahçe, konut, fabrika v.b.) imar durumu ile olumlu/olumsuz bir değişilik bankayı da aynı şekilde etkileyecektir. Örneğin, çok büyük bir meblağ karşılığında edinilmiş bir taşınmazın değeri, yerel yönetim ilgili organı tarafından alınan bir imar durumu değişikliği kararıyla bir anda sıfıra indigenebileceği gibi, kat yüksekliğini attıran bir karar alınması halinde taşınmazın değeri bir kaç kat fazlasına yükselebilir. Belediyelerin tasarufunda olan buna benzer pekçok konu vardır ve bu anlamda banka ve yerel yönetimler karşılıklı bir etkileşim ve iletişim içindedirler.

Vergi daireleri, tapu daireleri, adalet kurumları, kamu kurumlarının Genel Müdülükleri, Bölge Müdürlükleri, İl ve İlçe bazındaki müdürlük ve temsilcilikleriyle de benzeri türden etkileşim ve iletişim ilişkileri söz konusudur. Kamu kurum ve kuruluşları bankalarla hem mevduat ve kredi ilişkilerine girebilmekte, zaman zaman da çelişkili bir durum veya konunun tarafları olarak karşımıza çıkmaktadırlar. Yakın çevre faktörleri arasında önemli bir yer tutan kamu kurumları ile bankaların sürekli bir iletişim ve etkileşim süreci içinde olduğunu söylemek mümkündür.

Ortaklar ister işletme içinde, ister pay senetleri aracılığıyla işletme dışında yer alsın ve sadece genel kurul dönemlerinde karşımıza çıkıyor olsunlar banka veya işletmenin etkileşim ve iletişim içinde olduğu bir başka çıkar grubudur.

Rakiplerin stratejileri, pazar payları, sundukları mal ve hizmetlerin ne olduğunu bilmek ister herhangi bir işletme için, ister bankalar için son derecede önemlidir. Zira piyasada yer alan her bir banka pazar payını genişletmek, kısılığını arttırmak arzusundadır. İçinde bulunan piyasa genişlemedikçe olay sıfır toplamlı bir oyun gibidir, yani birinin kaybettiğini diğeri kazanacaktır. Dolayısıyla, piyasadaki başat ilişki rakipler arasında bir yarıştır. Ne var ki, ilişki bundan ibaret değildir. Birbiriyle yarışan, hatta zaman zaman çatışan bu rakiplerin işbirliği ve koordinasyon içinde çalıştıklarıda bir gerçektir. Bankaların çok büyük montanlı kredilerde, sendikasyon ve konsorsiyum yoluyla riski paylaştıkları gerektiğinde ve koşullar uygun olduğunda centilmenlik anlaşmalarına (faiz taban ve tavanları saptamak gibi) gittikleri; birbirlerinin şube ya da ATM ağlarını kullandıkları, istihbarat konusunda yardımlaştıkları yadsınamaz gerçeklerdir. Demek ki, bir bankanın rakipleri ile ilişkileri sadece bir pazar payı ve karlılık yarışı değil, aynı zamanda bir yardımlaşma ve işbirliği ilişkisidir.

Bankacılık sisteminin ve bankaların temel varlık nedeni olan müşteriler ise, yakın çevre faktörlerinin en önemlisidir. Bir bankanın müşterileri ile ilişkilerinin düzeyi, derinliği, hacmi ve yakınlığı bankanın karlılığı ve hayatiyeti için son derece önemlidir. Gerek mevduat, gerek plasman müşterileriyle olan ilişkilerde meydana gelebilecek aksaklıklar bir bankanın performansını ve karlılığını doğrudan etkiler ve onarılması güç yaralar açabilir. Bu bakımdan, mevcut ve potansiyel müşterilerle ilişkiler bir bankayı/şubesini sarmalayan yakın çevre faktörleri arasında belkide en önemlisidir. Müşterilerle varolan veya tesis edilmeye çalışılan güven ilişkisinin hiçbir zaman zedelenmemesine azami özen gösterilmelidir.

PİYASALARA GÖRE TEMEL ÜRÜN HATLARI

Planlayıcı temel ürün/hizmtleri iyice tanımlamalı ve anlamalıdır. (öğrenmiş olmalıdır.) Kısa vadeli T.L. kredileri veren bir banka uzun vadeli bir döviz kredisini vermek istemeyebilir veya proje finansmanı bankanın ilgilendiği alan olmayabilir.

2.3.1.1.7 PAZARLAMA

Pazarlama, mal ve hizmetlerin üreticilerden tüketicilere akışını kanalize eden bir katalizatördür. Pazarlamanın nasıl organize edileceği, firmanın pazarlama planı yada stratejisi hazırlayıp hazırlamadığı yolunda ki sorulara cevap getirir.

2.3.1.1.8 BAŞARI İÇİN ÖNEMLİ BECERİLER

Bunlar bankanın rakiplerine karşı rekabet gücünü attıran çeşitli etkenler olabilir. Örneğin, fonlamasını mevduat toplayan diğer bankalardan daha ucuza maletmek üzere İnterbank piyasadan yapılıyor olabilir. Böylece, T.L. kredilerine uyguladığı fiyat daha düşük olabilir.

2.3.11.9 İŞLEMLERLE İLGİLİ NOKTALAR

Belge ve bilgi işlem için yoğun bilgisayar kullanımı ve kayıtların tutulması ve izlenmesi bankalarca işlemlerle ilgili olarak göz önünde tutulması gerekli hususlardır. Bankada kullanılmakta olan yazılım bankanın işlemlerini yürütebilmesi için yeterli olmayabilir. Diğer taraftan kullanılan sistem ve yazılım amaçlara tam anlamıyla hizmet edebilecek kapasite ve düzeyde olmakla beraber, bunları etkin bir biçimde kullanacak personelin (bilgi ve beceriden yoksun) olmayışıda önemli sorunlar yaratabilir.

2.3.1.1.10 DESTEK

Bankadaki destekleme birimleri deyince örneğin hukuk ve danışmanlık ve (müşavirlik) birimleri akla gelir. Banka kendi hukuk müşavirliğini bünyesinde bulundurabileceği gibi; banka dışında sağlayacağı hukuk müşavirliği firmalarıylada ihtiyacı olan destek hizmeti alabilir. Geri ödenmeyen kredilerlede, yasal yöntem ve süreçle yasal müşavirlik rolünü üstlenen avukatlar tarafından uygulanabilmektedir.

2.3.1.2 GEÇMİŞTEKİ PERFORMANS

Bankanın geçmişteki peformansını ölçebilmek için çeşitli yolla vardır. Pazarlama bölümü tarafından hazırlanan hesap (müşteri) karlık tabloları pazarlamanın performansını ölçer. Bu raporla, müşterilerin kredi kullanım hadlerini (oranlarını da) de içerir. Geçmişte elde edilmiş karlar, gelecek yıllarda beklenen karların haberci sinyalidir.

2.3.1.3 . MEVCUT ZAYIFLIKLAR (ZAYIF NOKTALAR)

Bankanın zayıflıklarının belirlenmesi, hangi faaliyetlerin geliştirilebileceği sorusunun sorulmasıyla; hangi eksikliklerin düzeltilmesi gerektiğinin kararlaştırılmasıyla başlar.

2.3.1.4. MEVCUT GÜÇLÜ NOKTALAR

Bunlar elle tutulabilir, gözle görülebilir şeyleri olabildiği gibi; soyut kavram ve özelliklerde olabilir. Faaliyetler, yetkinlikler, kapasite, üretkenlik, ürünler ve hizmetler ya da yönetim konusunda üstünlükler olabilir. Örneğin, büyük bir şube ve müşteri temsilcisi ağı yardımıyla geniş bir müşteri portföyüne sahip bir banka rakipleri karşısında büyük bir pazar payına sahip olmanın gücüyle çıkmaktadır. (çıkacaktır.)

2.3.1.5. MEVCUT DURUMUN DEĞERLENDİRİLMESİ

Bankanın faaliyet gösterdiği piyasalar ve bu piyasalardaki göreli pozisyonu hakkındaki bilgilerden güçlü ve zayıf noktalarının (yönlerinin), organizasyonu tehdit eden konular veya yakaladığı (karşısındaki) fırsatların bir değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. Herhangi bir bankanın zayıf ve güçlü noktalarının; risk (tehdit) veya fırsatın üzerinde olumlu etkiye sahip olabilir ve bu durum iki (+) işaretiyle gösterilirken; olumsuz (oldukça olumsuz) bir etki eksi (-) işareti ile gösterilir. Olumlu ya da olumsuz bir etki yoksa (0) bir sıfır koyarak gösterilir.

2.3.1.6. TEMEL BAŞARI FAKTÖRLERİ ANALİZİ

Risk ve fırsatlar karşısında bankanın güçlü ve zayıf yönlerinin anlaşılmasına ilaveten, bankanın rekabet üstünlüğünün ölçümü de dikkate alınmalıdır. Rekabetçi üstünlüğün ölçümünde aşağıdaki noktalar önemlidir.
n Piyasa payı,
n Piyasa payındaki trend,
n Karlılık.

2.3.1.7. DIŞ (DIŞSAL) ANALİZ

2.3.1.7.1. PİYASA ÇEVRESİ

Dış çevredeki değişiklikler potansiyel stratejilerin arzu edilebilirliğini etkileyebilir. Bu bakımdan ekonomik, demografik, sosyo-kültürel teknolojik ve yasal/siyasal faktörlerin değerlendirilmesi gerekir.
Bankanın, daha doğrusu banka şubesinin merkezde olduğu ve iç içe dairelerden oluşan bi şema yardımı ile yakın çevre, geniş çevre ve uluslararası çevre faktörlerinin etkilerini incelemek mümkündür.

(ULUSLARARASI ÇEVRE)

Yönetim bilimciler bir çok yönetim tanımı vermekle (yapmakla) beraber, bu alandaki literatürde rastlanan en yaygın ve genel kabul görmüş yönetim tanımlarından biri:
"Bir grup insanın belirlenmiş bir takım amaçlara doğru faaliyetlerini belli bir teknolojinin kullanılması koşuluyla ve organize bir şekilde koordine etme çabalarıdır." şeklinde verilenidir.

"Yönetici ise söz konusu kişi, kaynak ve diğer faktörleri yönlendiren, koordine eden kişidir. Kısaca, yönetime başkaları vasıtasıyla iş görme süreci, yöneticiye de bu süreci yönlendiren yani başkaları vasıtasıyla iş gördüren kişi demek mümkündür. Kısa yönetim tanımımızda yeralan bu ifadeler elbetteki bir banka oganizasyonu ve hatta bankanın sadece bir şubesi içinde aynı şekilde geçerlidir. Ayrıca banka gibi karmaşık bir organizmayı incelerken bankanın tümünü değil, tekil bir birimini - şubeyi -ele almamızın iki nedeni daha vardır:

Bilindiği gibi bir banka organizasyonunun öğeleri arasında şubeler önemli bir yer tutar. Benzetim uygunsa; eğer banka bir element ise, şubeler onu oluşturan atomlarıdır. Dolayısıyla bu küçük yapılar, tıpkı atomlarla-elementin ilişkisinde olduğu gibi ana kütlenin neredeyse tüm özelliklerini taşırlar. Bu bakımdan şubenin üzerine bir mercek tutacak olursak, bankanın tümünün özelliklerini önemli ölçüde incelemiş, öğrenmiş oluruz.

Diğer taraftan bankanın genel olarak karmaşık yapısını incelemeye kalkıp ayrıntılarla zaman yitirmek yerine şubenin yapı, özellik ve ilişkilere eğilmek suretiyle sonuçlara daha kolay ve pratik olarak yaklaşmak mümkündür.

HEDEF PAZARIN SEÇİMİ

          Yapılacak ilk iş bir pazarlama planının yapılmasından önceki dönemde hedeflenmiş olan piyasanın belirlenmesidir. Hedef pazarın özelliklerinin belirlenmesi için sürekli ve düzenli (sistematik) bir pazar araştırması gereklidir. Böyle bir pazar araştırmasının sonuçları rekabetçi politikaları ve rekabet faktörlerini de içermelidir.', 'Bankalar hizmet verecekleri piyasaların belirlenmesinde çeşitli seçeneklerle karşı karşıya kalırlar. Bunlar
     
n     Tüm pazara hizmet vermek,
n     Pazarın bazı bölümlerine hizmet vermek,
n     Mevcut pazarda yaratılan imajla bir rekabet üstünlüğü sağlamak,
n     Rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için yni ürünler geliştirmek.

     Banka için büyüme vektörü ne olursa olsun, karlı sektör  (bölümü) seçebilmek için bazı kurallar vardır. Bunları şöyle sıralayabiliriz:

1.      Büyüklüğüne, boyutlarına ve ilgili yasa ve düzenlemelere göre ilgili (ilgilenilen) endüstri ve sektörlerin ekonomideki önemleri ve katkıları,
2.      Söz konusu endüstri ve sektörlerin bugünkü ve geleecekteki statüleri olduğu kadar, bunların uluslararası, çok uluslu ve global önemleri, (sözgelimi Avrupa Topluluğu gibi birlikler.)
3.      Gelişme potansiyel, süreç ve çizgileri,
4.      İlgili sektörlerin iç ve dış rekabet yapısı ve koşulları,
5.      Enerji, emek, hammadde, teknik ve finansal gereksinmeler,
6.      Dönemsellik ve devresellik,
7.      Diğer kesimler (sektörler)''le doğrudan ve dolaylı ilişkiler ve kesişmeler,
8.      Bankacılık ürün ve hizmetleri gibi, bankacılık sektöründen beklenenler ve sektörün (bankacılık sektörünün) önemi,
9.      Temel risk alanlarının tanımlanması, analizi ve kapsanması.

2.3.1.1.4      BÖLÜMLENDİRME

     Bankanın pazara yönelik rolü onun fiziksel olarak ve diğer yönlerden müşteriye yaklaşmasını sağlarken, farklı müştri grupları arasında öncelikleri belirlemeyi ve bölümlendirme sürecini değerlendirmesini gerektirir. Belirli bir müşteriyle ilgilenmesi için bir müşteri temsilcisinin görevlendirilmesi hem sorumluluğun belirlenip tanımlanmasını hemde bireysel müşterinin algılanan ihtiyaçlarını karşılayacak uygun ürünlerin pazalanmasını sağlar. Bu tip çabaları gerçekleştirmek için bankaların kullandığı temel araç pazar araştırmasıdır.
     Müşteri ilişkilerinde en önemli görev, müşterilerin bölümlendirilmesi ve gerek mevcut, gerekse potansiyel müşteriler (bölümler)  arasında önceliklerin belirlenmesidir. Böylesine bir yöntem bir çok bankanın yeniden şekillenmesine neden olmuştur. Örneğin 1960''larda toptancı bankacılık yapmakta olan Deutser Bank, yerel şube ağlarını genişletmek suretiyle perakenke fon sağlama çabalarını arttırmışlardır. Ancak 1970''lerde toptan ticari bankacılıktaki kar potansiyelinin, perakende perakend bankacılıktan çok daha yüksek olduğuna karar verilmiştir.
     Tüketiciye yönelik bir başka organizasyonel çözüm ise mevcut iş birimleri (sınıflandırılması) bölümlendirilmesidir. Bu bölümlemenin amacı ise pazar bölümünden pazar bölümüne ihtiyaçlarının geniş çapta farklılık gösterdiği  belirlenen müşterilere daha çabuk ve uygun (ihtiyaca cevap veren) hizmet verebilmenin sağlanmasıdır.
     Bir başka tip bölümlendirme ise endüstri/sektör bazında uzmanlaşmadır. Müşteriler kendi işlerini anlayan bankalarda çalışmak isterler. (çalışmayı tercih ederler) Dolayısıyla ister perakende, ister toptancı banka olsun her bir müşteri temsilcisi veya pazarlama elemanı müşterilerin temel gereksinmelerini anlayabilmek için belirli bir endüstride uzmanlaşır. Örneğin, tütün üreticilerinin çoğunluğu Ege bölgesinde yerleşiktir. Bu bakımdan bir bankanın sadece  bu tip müşteriye hizmet verebilmek için İzmir''de bir şube açmaya karar vediğini söyleyebiliriz.
     Kotler''e göre, pazar bölümleri şu üç kritere uygun olmalıdır:

n     Ulaşılabilir, ele geçirilebilir olması,
n     İlgilenmeye değecek kadar büyük olması,
     
          Reekie ise bankayı nakit güvenliği, nakdin ulaşılabilirliği, para transferi yer zaman işinde çalışan bir kurum olarak görmektedir.
     
     
Reekie bir bankanın beş dalda çalıştığını (faaliyet gösterdiğini) söylemektedir.
     
n     nakde ulaşılabilirlik,
n     kaynak güvenliği,
n     para transferi,
n     geciken ödemeler,
n     finansal danışmanlık.
     
          Bu terimlerin her biri tüketicinin bakış açısından bir ihtiyacın tanımlanmasıdır. Müşteriler ürün ve hizmetleri satın alabilmek için nakde sahip olma ihtiyacı duyarlar. Ikincisi, müşteriler birikmiş kaynaklarını güvenlik altına alma ihtiyacı hissederler. Üçüncüsü, bir borcun ödenmesi bir mal/hizmetin edinilmesi için bir hesaptan diğrine para transferi ihtiyacı duyabilir. Dördüncüsü, mantıki bir maliyetle bir ödemeyi mümkün olduğunca  erteleyebilme talebidir. Sonuncusu da, müşterilerin finansal danışmanlık hizmeti ihtiyacıdır.
          Bankalar açısından yetkinlik sadece faaliyet gösterdiklei iş alanını daha iyi anlamak değil; optimum verimi elde edebilmek için her bir hizmetin pazarın hangi bölümlerinde geliştirileceğinin ve neyin hedef alındığının bilinmesidir. (belirlenmesidir.)
          Bölümlmenin yapılmasında baz alınacak noktaların başında müşteri tipi gelir: bireysel ya da kurumsal
          Kurumsal müşteriler endüstriye göe organizasyonun büyüklüğüne veya coğrafik konumuna göre bölümlendirilebilir. Organizasyonun büyüklüğü yıllık ciroyla çalışanların sayısına, sermayesine v.s. göre tanımlanabilir.
          Bireysel müşteriler (yaş, sosyal sınıf, cinsiyet, full time part time çalışıyor olamlarına göre) birçok şekilde bölümlendirilebilir.
          
     Piyasa bölümlendirilmesinde kullanılabilecek bazı değişkenler şunlardır;
     
·     Ciro  : Birçok ürün için ciro, mevcut iş kolunun büyüklüğü konusunda ipucu verir. Yeni müşteriler kazanmakla, banka bunu bir müşteri seçimi kriteri olarak kullanır. Firmaların  cirolarına göre sıralanmaları, hizmet götürülecek veya halen götürülen piyasalar hakkında da bankaya bir fikir verir.
·     Coğrafik dağılım  :  İş geliştirme kaynakları, yeni şubele v.s. konusunda coğrafik konumda bir değişken olarak  kullanılabilir. Öneğin, o yörede bir şubeniz yoksa Güneydoğu Anadoluda faaliyet göstermekte olan bir firma ile çalışmazsınız.
·     Rakip bankalarla ilişkiler  :  Rakiplerinize karşı zayıf ve güçlü yönleriniz değerlendirmeli ve dikkate almalısınız.
·     Dış satım satışlarının düzeyi  :  Bu konuda yabancı ve kabul kredisi işinin hacminin bir göstergesidir.  
·     Cari varlıklar  :  Cari varlıkların düzeyi factoring, limit üstü boçlanma, kabul kredisi ve benzeri bankacılık hizmetlerinden hangisinin kullanılacağı yolunda fikir verirler.
·     Uzun ve kısa vadeli borç  :  Uzun ve kısa vadeli borç düzeyi, kısa vadeli bir borcun uzatılması, leasing (finansal kiralama) gibi hizmet fırsatlarına ışık tutabilir.

     Bölümlendirme değişkenlerinden sadece bir-iki tanesini kullanmak genellikle etkin olmaz. Örneğin, bir banka cirosu 250 milyar T.L. ve üstündeki tüm çok uluslu (uluslararası) hesapları kilit hesaplar olarak niteleyip, iş geliştirme çabalarının önemli bir kısmını bu yönde  yoğunlaştırabilir. Ancak banka gerekli uzmanlık, beceri ve hizmetinden yoksunsa kaynaklarını israf ediyor olacaktır. Bunun yerine, yüksek dış satım eğilimli, AT ülkeleriyle ticaret yapan orta ölçekli firmalar üstünde yoğunlaşarak daha iyi bir konuma gelebilir.
     Bölümlendirme meslek sahipleri, öğrencileer, gençlik, özel bankacılık grubu gibi bireysl (perakende) hesap esasına göre de yapılabilir.

STRATEJİK PLANIN ÖĞELERİ

     DURUM ANALİZİ

     Durum analizi, yönetime mevcut durumunu anlamaya yardımcı olacak gerekli yazılı bilgileri üretmeye yönelik formel (resmi) ve sistematik bir yöntemdir. Bankanın özellikleri üzerine yoğunlaşan bir dahili analiz ile banka dışındaki temel faktörleri ele alan bir harici analizden oluşur.', '2.3.1.1          DAHİLİ (İÇSEL) ANALİZ

2.3.1.1.1      ROL VE MİSYON BELGESİ

     Bir rol ve misyon belgesi, her bankanın yönetim kurulunun "ekonominin perakende ve ticari kesimleri (sektörleri) arasında dengeli bir pozisyon tutmak istiyoruz” vb. genel hedeflerini ortaya koyması gereken bir belgedir. Bankanın amacını  tanımlar. Finansal hizmetlerin işlerliği olan ve etkin bir şekilde pazarlanabilme için pazarlama hedeflerinin net bir şekilde belirlenmesi gerekir. Piyasanın belirli bir kesimine hitap etmekte olan bir banka, bu kesimdeki karlı müşterilerinin sayısını arttırmak veya yeni kesimlere yönelmek ya da karlılığını arttırmayı arzu edebilir.

     Misyon belgeleri, belirli bir kurumun amaçlarını, kişiliğini ve stilini özetleyen bankanın profilini hem çalışanları, hem dış dünya için çıkaran belgelerdir.
     Morgan Trust''ta bir planlamacı misyon belgesini "müziksiz bir marş" olarak tanımlamıştır.

2.3.1.1.2      PAZARIN (PİYASANIN) TANIMLANMASI

     Bir piyasa bir grup müşteri ile, bir bankacılık ürün ya da hizmet grubunun kesiştiği yer olarak tanımlanabilir. "Daha genel bir tanım ise üretici ve satıcılar ile alıcıların, kullanıcıların karşılaştığı, alım ve satım kararlarını verdikleri yerdir." şeklinde yapılabilir. Pazar (piyasa) deyince anlaşılan ürün ve hizmetlerle hangi pazarlara hizmet verildiği; bu piyasaların sektör bazında tanımlanıp, tanımlanmadığı veya pazar bölünmesi kavamının bu ürün/hizmetlere uygulanabilirliği anlaşılmalıdır.
     Banka bir taraftan mevcut şube ağıyla kapsadığı coğrafik bölgedeki mevcut ürün ve hizmetlerini göz önünde tutmak, diğer taraftan hizmet vermek istediği müşteri gruplarını hesaba katmalıdır.
     Hangi mal/hizmetin nerede, ne zaman, ne kadara satılacağı konusundaki kararları, büyük ölçüde üretici ve satıcılar verdiği takdirde bu piyasalara satıcı piyasalar denir. Bu piyasaların temel özellikleri olarak; satıcı/üreticileri egemenliği; talebin fazla, arzın yetersizliği ve satıcı/üreticinin az olduğundan söz edilebilir. Diğer taraftan, alıcı/müşterinin hangi mal, hizmeti ne miktar ve kalitede, ne zaman, hangi fiyata ve nerede alacağı konusundaki kararları etkilemesi durumunda alıcı piyasası oluşmaktadır. Alıcı piyasasının özellikleri arasında alıcıların egemenliğini, talebe göre arzın daha yetesiz olduğu; rekabet baskısı ve alıcıların seçme şansının olduğundan söz edilir.

     Bankalar hizmet üretimi ve satışı yapan diğer mal ve hizmet piyasalarına göre kendine özgü özel koşullar içinde olan bir piyasayı oluşturmaktadır.

     Belirli bir gelir düzeyinde olan bir kişi temel gereksinimlerini karşıladıktan sonra, elinde kullanılmamış bir miktar parası kalırsa, bu parayı daha tali ve az önemli ya da sofistike gereksinmelerini karşılamak üzere prestij veya lüks tüketim için ayırabileceği gibi tasarruf edebilir. Bir diğer deyişle, bugünkü tüketimden vazgeçer yani parasını bugün kullanmakla sağlayabileceği bir takım yararları, duyabileceği hazları ve alabileceği tatmini öteler, zaman içinde ileri bir tarihe erteler. Tasarruf sahibi kişi bu birikimini çeşitli yatırım araçlarıyla (bir prestij semti ya da projesinde konut/arsa satınalmak; altın, devlet tahvili, antika-tablo v.b. koleksiyonlara yatırım yapmak) değerlendirebileceği gibi gömüleme yoluna da gidebilir, (yastık-yatak altı, kasa, dolap, çekmece, sandıkta saklamak gibi) ya da bankaya yatırabilir.

Ancak hangi bankaya yatırılacaktır?

n     Daha büyük ve daha çok şubesi olana mı?
n     Küçük fakat yüksek faiz veren bankaya mı?
n     Hızlı, güvenilir ve tasarrufçunun kendini evinde gibi hissettiğine mi?
n     En çok tanıtım faaliyeti yapana mı?
     
          Mevduat toplamanın yanısıra kredi, havale, teminat mektupları, akreditif ve kambiyo işlemleri, sermaye piyasasına yönelik faaliyetler, otomasyon ve ATM ağı, finansal danışmanlık v.s. gibi tüm bankacılık hizmetlerinde yoğun rekabet koşulları egemendir. Bütün bankalar müşteri kitlesini genişletmek ya da mevcut müşterilerle sahip oldukları iş hacmini genişletmek amacındadılar, dolayısıyla bankacılıkta alıcı piyasanın kuralları egemendir.

          Yukarıda bir bankanın mevcut şube ağıyla kapsadığı coğrafik alan, mevcut ürün ve hizmetleri ve ulaşmak istediği müşteri kitlesinden söz etmiştik. İşte bu üç faktörün kesiştiği noktalar, bankanın hedef pazarını oluşturur. Aşağıda üç farklı geometrik şekille gösterilen bu faktörlerin kesişme noktaları bankadan bankaya farklılık gösterdiği gibi, birbirleriyle çok benzeşenlerde olabilir. Örneğin bir banka şubelerini sadece Ege bölgesinde yoğunlaştırmış ise ülke çapındaki potansiyel müşterilere değil; bölge sakinlerine yönelik bir bankacılık yapacak/yapmaktadır. Ürün ve hizmetlerini sadece belirli bir sektörde çalışanlara yönlendirmiş bir banka olabileceği gibi; yurt dışındaki piyasalardan pay almak çabası içinde olan bankalar da vardır.

Geliştirici ve Düzenleyici Stratejiler

           Faaliyet halindeki işletmelerde üretim sistemi, pazarlar, dağılım kanalları ve kullanılan teknolojiler üretim hedefleri için işler durumda tutulmakla birlikte, yetersizliklerle karşı karşıya bulunabilirler. Aslında bu yetersizliklerin giderilmesi ile mevcut üretim, pazarlama, finansman, işgören, muhasebe vd. Servislerin optimal bir çalışma temposuna kavuşturularak işletme faaliyetlerinin kendi koşulları içinde sürdürülmesi, düzenleyici stratejiler saptanması ve uygulanması ile mümkün olmaktadır.', 'Bunun yanında, işletmede mevcut her sistemin bir zaman akışı içinde eskidiğini, demode olduğunu veya bunların yenileriyle değiştirilmesi ya da daha verimli sisteme dönüştürülmesi gerektiğini savunan görüşler vardır. Bu görüşlere uygun olarak işletmede eskidiği kabul edilen her varlığın sistemli bir şekilde elimine edilmesine yönelen stratejiler, yenilikçi ve geliştirici stratejiler olarak değerlendirilmektedir.

          Düzenleyici stratejilerde amaç “daha iyi ve daha çok” iken geliştirici stratejilerde amaç “yeni ve değişik” e yönelmektir. Geçmişin sistematik eliminasyonu ile işletme kaynaklarının serbest kalacağı ve yetenekli insanların yeni gelişmeler üzerinde çalışma fırsatı bulacağı ifade edilebilir.

         Geliştirici stratejiler saptanması sırasında gözönünde bulundurulması gereken nokta, dizinindeki kalemlerde değişiklik yapılarak hayat seyrinin uzatılmasından çok, pazara yeniliklere egemen olunabileceği varsayımıdır.

         B. Taktik

         Plan ve stratejide saptanmış amaçlara ulaşmak için izlenecek yol ve yöntemlerin ayrıntılı bir biçimde ifade edilmesidir. Taktikler, belirlenen stratejilere göre her bir işlevsel bölümün izleyeceği plan ve programlarla düzenlenir. Örneğin; bir işletmenin amacı fiyat açısından rekabet etmek ise, bu firmanın stratejisi, diğer firmaların daha aşağı satamayacağı fiyatı belirlemektir. Bu stratejinin taktiği ise, kar oranını düşürme ve rakiplerin fiyatlama faaliyetleri hakkında bilgi toplama olabilir.

        Strateji ve taktik arasındaki farklılıklar aşağıdaki gibi özetlenebilir.

a.      Stratejiler en üst yönetim kademesinde belirlenir. Bu kademede bulunan kişiler kararları verirken, daha önce belirlenen stratejileri gözönünde bulundururlar. Taktikler ise, daha alt yönetim kademelerinde kullanılır.
     
b.      Stratejilerin belirlenmesimde yöneticilerin görüşleri, subjektif yorumları büyük ölçüde etkilidir. Taktiklerde subjektiflik daha azdır.
     
c.      Stratejiler arasında yöneticilerin seçenekleri ve karar verme olanakları, taktiklere göre çok daha geniştir.
     
d.      Stratejilerin belirlenmesinde ve uygunlanmasındaki belirsizlikler, taktiklere göre çok daha fazladır. Taktiklerde ise, zaman ufku daha kısadır ve riskler stratejilere göre daha kolay değerlendirilir.
     
e.      Stratejiler belirlenirken işletme dışı ile ilgili olan çok geniş ve değişik bilgiye gereksinim vardır. Bu bilgileri tam anlamıyla sağlamak olanaksızdır. Taktikler ise, işletme içinden alınan bilgiye dayanır. Örneğin; muhasebe bilgileri gibi.
     
f.      Stratejiler daha uzun süre uygulanır. Taktikler ise daha kısa zaman süreleri için söz konusudur.
     
g.      Stratejiler genellikle kapsamlı, genel ifadelerdir. Taktikler ise büyük ölçüde ayrıntılarla uğraşır.
     
h.      Stratejilere genellikle örgütün bütünü açısından bakılır. Taktiklere ise pazarlama, finansman gibi çeşitli işletme işlevleri açısından bakılır.

Strateji Düzeyleri

            İşletmede strateji oluşturan kademeleri üç grupta toplamak olasıdır. Bu grupları yönetim basamaklarının görev alanları ile yetki dereceleri ve stratejik kararları arasında temelini örgüt yapısından alan organik ilişkiler vardır.', 'Birinci kademe strateji sorumlusu “girişimin yöneticisi” olup, stratejik kararları ve planlama işlemleri, finansal olan ve finansal olmayan sorunları kapsar, Finansal amaçlı stratejiler, girişimin kurumlarına ve pay sahiplerine karşı olan yükümlülükler ile ilgilidir. Bu yükümlülükler girişim sahiplerinin uzun dönemde işletmeden beklediklerini gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. Finansal olmayan amaçlar, girişimin iç ve dış çevresi için insancıl ve topluma yönelik önlemlerden oluşmaktadır. Ayrıca, gelişmekte olan teknolojilerden yararlanmak için temel seçimleri, zorlayıcı ve sınırlayıcı işlemlerin alt kademelere dengeli olarak dağıtımı yapmak, girişim yöneticisinin stratejik karar verme ve planlama görevleri arasındadır. Bu stratejik planlar 5-10 bir yıllık bir süreye uzayabilir.

            Girişimde ikinci kademe strateji sorumlusu “İşletme Sorumlusu” pozisyonunu işgal eden yöneticilerdir. Bir girişimde işletme yöneticisi bir üretimi bağımsız olarak tüm proseslerden sorumlu olarak yürüten ve sonuçlandıran kişi olarak tanımlanır. Bu tanımdan anlaşılacağı gibi, bu kademedeki stratejik planlama ve stratejik kararlar, işletmenin endüstrideki en yakın rakiplerinin izledikleri  mamül ve fiyat politikalarına karşı en avantajlı durumu sağlayabilmek için saldırgan ve savunucu adımları içerir. İşletmede seçenek üretim ve diğer faaliyetler arasında gelecekteki koşulları değerlendirmek suretiyle uygun kaynak tahsisi işlemi için stratejiler saptaması, işletme yöneticilerinin planlama alanını oluşturur. Girişim yöneticilerinin stratejilerden uzun dönemlerde sonuç alındığı halde, işletme yöneticisinin stratejik kararları daha kısa dönmede belirli sonuçlar verir. Bu süreyi 3-7 olarak düşünmek olasıdır. Girişimin amaçlarına ulaşmasında önemli rol oynayabilecek kaynak tahsis ya da kaynak kaydırma işlemleri ve bu yolla planlara katkı sağlamak, işletme yöneticisi kademesinde oluşturulan statejilerle gerçekleşir.

           Üçüncü stateji oluşturma kademesi işletmede işlev yöneticiler,i tarafından oluşturulur. Bu kademe, işletme yöneticisine bağlı ve sorumludur. Üretim, satış, finansman ve işgören işlevlerin birbirlerini etkilemeleri ve bağlamaları nedeniyle, bu kademe kararlarını derinlik ve kapsamını saptamak kolay değildir. Genel olarak üst kademe stratejik kararlarını uygulamak için işletmede uygun atmosferi  ve işleri sağlamak, programlamak, işlev ya da faaliyet yöneticilerinin görev alanına girmektedir.

           Yürütmekte olduğu işlevin girişime sağladığı katkı payını ya da artık değeri yükseltebilmek için yapacağı girişimlerde kendisi ve görev alanı ya da karar sınırları hakkında üst stratejinin saptadığı limitleri ve zorunlu uygulamaları göz önünde bulundurmak kaydıyla tüm stratejileri seçmek, bu kademeye verilmiş bir planlama görevidir. İşlev yöneticisinin stratejisi genellikle 1-3 yıl için geçerli olur. Bu süre sonunda, sürdürülen faaliyetlerin ortya koyduğu performanslar, kullanılan kaynaklarla yaratılan tüm tüm faydaların optimize edilmesiesası bu kademe stratejilerinin temel hedefidir.

           Stratejilerin belirlenmesi amacıyla girişilen planlama faaliyetleri girişim planlaması, işletme planlaması ve işlevsel planlama (faaliyet planlaması) olarak sınıflandırılmakla birlikte, örgütün büyüklüğü ve seçilen yönetim biçimi, bu planlamaların önemi ve hazırlanmaları üzerine etkin bir rol oynar. Oransal olarak küçük işletmelerde hemen üç aşamada girişim yöneticisi tarafından yerine getirilir ve hangi kademede ne tür uygulama yapılacağı üst yönetim tarafından saptanır. Sorumluluk merkezlerinin dağıldığı bölümlere ya da işletmelere ayrılmış kuruluşlarda her üç aşama ayrı ayrı planlanır, fakat plan koordinatörü tarafından senkronize edilir.Ürün pazar doğrultusunda iş akışını kuran işletmelerde yöneticiler tüm hizmetleri ayrıntılara kadar saptadıklarından, karar merkezleri çeşitli kademelerden süzülerek gelen sorumlulukları karşılamak zorundadır. Bu sorumlulukları gayri resmi bir örgüt kavramı içinde anlamaya, çözümlemeye olanak yoktur.

           İşletmelerde geleceğe yönelik faaliyetler planlanırken, kuşkusuz bir bütçe planı çizmek ve bu faaliyetleri bütçe ayrıntıları içinde en etkin biçimde yürütmek bir temel yönetim ilkesidir. Bu hale göre işletmede ana hedefler saptanırken bu hedeflere işlevlerin işletilmesinden itibaren birtakım işlemlerin yerine getirilmesi şartı aramalıdır.

           Faaliyet planlamalarıyla işlevlerin düzenlenmesi ve girişim amaçları çerçevesi içinde gerçekleşmesi, mantıklı bir bütçe dağılımını gerektirdiğinden, bütün planlama çalışmaları bütçelemeden işlemlerinden ayrı düşünülmelidir. Bütçeler aynı zamanda kaynak tedariki ve kaynak tahsisi sorununuda çözümlediğinden, işletme yönerimi düzeyindeki stratejiler ile yakından ilişkilidir. Bütün bu noktaların açıklığa kavuşturulması bir girişim planının önemli bir kısmını kapsadığından planlama hizmetleri başladığında çeşitli yönetici düzeylerinde bir dizi toplantılar düzenlenerek durum saptamasına gidilir. Bu toplantılarda sorulan soru “yapılması gerekli olan nedir ?” olacaktır.

           Bu soru, toplantılar boyunca yeni sorulara yol açar. Örneğin; Girişimin amaçları ve hedefleri nelerdir ? Faaliyet göstereceğimiz çevre ne tür bir çevredir ? İşletmenin iş alanı saptanmış mıdır ? Bu alan içinde değerlendireceğimiz seçenek stratejiler neler olmalıdır ? Hedeflere varmak için mevcut düzenden mi yararlanılacaktır yoksa yeni bir araştırma ve geliştirme stratejisi mi saptanacaktır ? Girişimin amaçlarını gerçekleştirmek için mevcut iş türü yeterli midir, yeni iş alanı açmak zorunlu mudur? İşletme bölümleri için hazırlanan iş programı yeterli midir ? Bölümlerinm kendilerinden beklenen faaliyetleri yürütmeleri için gerekli olan cari harcamalar ve bütçe tahsisleri yeterli düzeyde midir? gibi….

           Bu sorulara yanıt aranırken, sorunların çözüm yollarıda saptanmış olur. Eğer kararlarda stratejik yaklaşımlar geçerli ise, genellikle bir stratejik planlama girişimini üç aşamada gerçekleştirmek uygundur.

1.      aşama - Bütçeleme,
2.      aşama - Bütçeleme - İşlevsel planlama,
3.      aşama - Bütçeleme - İşlevsel planlama - Faaliyet Planlaması

Stratejilerin Etkinlik ve Özellikleri

          Stratejik etkinliğin korunmasında iki görüş önemli olmaktadır. Bunlardan birincisi, saptanan stratejinin örgüt açısından uygun olup olmadığı noktasıdır. Girişimin yaşadığı çevrede varolan fırsatlarla örgütün çatısını oluşturan kaynaklar arasında uyumlu bir ilişkinin kurulması bu görüşün özünü oluşturur. Stratejinin etkinliğini belirleyen ikinci görüş, belirlenen stratejinin örgüt yönetimini kolaylaştırıcı özellik taşımasıdır.', 'Stratejik etkinliğin yönetimi kolaylaştırıcı olması koşulu üç ayrı sorunun çözümlenmesi ile gerçekleşmektedir. Bu sorunlar sırasıyla;

a.      Stratejinin  işletmecilik mantığıyla bağdaşır olması ve yöneticilere yol gösterir nitelik taşıması,
     
b.      Kişinin yaratıcılık ve uygulayıcılık yetenekleri ile yakın ilişkisinin bulunması, bir bakıma kişiselleştirme olanağının var olması,
     
c.      Stratejilerin geçici ve durumsal niteliği nedeniyle daima değişikliklerin beklenebilir olması. Her ne kadar girişim planları ve amaçlarında ileriye dönük faaliyetler ve prosedürler geçerli ise de, girişimin içinde bulunduğu çevre öğelerindeki dinamik değişim ve gelişme yeni durumlar ortaya çıkardığında temel planların başarılı olması için yeni durumları stratejik yaklaşımlarla çözüme kavuşturmak denenmeli, seçenek kararlar verilmesi yoluna gidilmelidir. Bununla açıklanmak istenen nokta, belirlenen stratejilerin her yeni olay karşısında rasyonel bir yönetim kararı olup olmadığının sık sık gözden geçirilmesi ve her kademe stratejisinin hangi durumlarda geçerli olduğunun periyodik gözlemlerle saptanmasıdır.

          İşletmede amaçlar, umulan başarılı sonuçlardır. Amaçlar bir zaman sınırlandırılmasına ve kesin sayısal beklentilere gerek göstermeyen ifadeler olup, üst yönetim tarafından saptanır, tanımlanır, yorumlanır. Stratejik planlamanın ön aşaması sayılan amaç saptanması işlemi ardından planlamanın teknik araç ve gereçleri büyük işletmelerde, bu iş için yetiştirilmiş, eğitilmiş uzmanlar tarafından ayrıntılara kadar inilerek hazırlanır.

         Buraya kadar gördüğümüz kavramlardan yaralanarak stratejiler ve stratejik planlama için şu hususlar belirlenebilir.

            - Stratejiler herhangi bir plan olmayıp, işletmenin bütün bölümlerine yol gösterir, bir işlev alanındaki planlanan hizmetlerin (üretim, pazarlama vd.) pürüzsüz sürdürülmesi için aşamalar arasında mantıklı ve bağlantılı bir akışı sağlayan seçimdir. Genel planların uygulanabilirliğini sağlayan, esneklik öğesidir. Kuruluşun amaçlar yolundaki hedeflerine belirli koşullar içinde               varabilmesi için hazırlanmış uygulama alanı ve kapsamı belirlenmiş bütünlüğü olan entegre bir plandır.

• Stratejik planlama, etkin ve uygulanabilir bir stratejinin geliştirilmesine ilişkin faaliyetler ve kararlar dizinidir.

   Strateji, sonuçlar elde etmek için kullanılan araç, stratejik planlama ise sonuçlar ile araçlar arasında lojistik ilişkiyi ve bağlantıyı kuran faaliyettir.

Stratejiler ve Taktikler

           A. Strateji:

           Üstün bir duruma ulaşmak ve avantajlı amaçlar sağlamakla ilgili olarak güç ve kaynakların kullanılma biçimidir. Bir işletmenin çeşitli örgüt düzeylerinde stratejik yönetim uygulanır. Bu düzeyler üç bölüme ayrılır. ', 'a.      Şirket Stratejisi (Corporate Strategy): İşletmenin hangi iş alanında bulunduğunun veya bulunması gerektiğinin belirlenmesi ve bununla toplum arasında nasıl bir ilişki kurulacağıdır. Tek bir iş kolunda çalışan veya hem de değişik iş kollarında çalışan işletmeler için şirket stratejisi ile bağımsız işletmeler halinde örgütlenen işletmelerin aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi, şirket stratejisi ile sağlanacaktır.
     
b.      İş Stratejisi (Business Strategy): Bağımsız organizasyonu bulunan ünitenin amaçlarına ulaşmak için neler yapması gerektiğini belirler. Bu stratejilerde firmanın nasıl rekabet edeceği ve rekabet avantajlarının neler olduğunu belirlenir.
     
c.      İşlevsel Strateji (Functional Strategy): Şirket veya işletme stratejisini desteklemek amacıyla belirlenir. Yönetimin üretim, pazarlama, finansman, insan kaynaklarının geliştirilmesi vb. alanlarda saptadığı stratejilerdir. İşlevsel stratejilere ilişkin bir örnek tablo aşağıda görülmektedir.

İşlevsel stratejilere ilişkin örnek;

İşlevsel Alan                           İlgili konular

Pazarlama                             Ürün Karışımı
                                            Pazardaki yer
                                            Dağıtım Kanalları
                                            Satış-Tutundurma
                                            Fiyatlama
Finansman                             Borçlanma Politikaları
                                            Sermaye Yapısı
Üretim                                   Verimlilikte Gelişme
                                             Üretim Planlaması
                                             Kuruluş Yeri
Personel                                 Personel Politikaları
İşçi-işveren ilişkileri                                                                                          Eğitim ve geliştirme
Organizasyon Dizaynı             Yerinden yönetim dizaynı
                                            Koordinasyon yöntemleri
Araştırma Geliştirme               Ürün geliştirme
                                            Teknolojik tahminler
                                            Patentler ve lisanslar


           Örgütlerde çeşitli strateji tipleri mevcuttur. Aşağıda bunlardan bir kaçına yer verilmektedir.

a.      Kapsamına göre stratejiler: Bazı stratejiler temel stratejilerdir  ve bunların kapsamı çok geniştir. Bazıları ise program stratejileridir ve bunlar temeldeki stratejileri uygulamak amacı ile belirlenen tali stratejilerdir.
     
b.      Stratejiler örgütlerin kademelerine göre tasnif edilebilir. Bazı stratejiler örgütün üst düzeylerinde, diğerleri ise alt düzeylerinde belirlenebilir.
     
c.      Stratejiler, maddesel olan veya olmayan kaynaklarla ilgili olmalarına göre de sınıflandırılabilir. Birçok stratejiler işletmenin sahip olduğu maddi kaynaklarla ilgilidir. Diğerleri ise yöneticiler, araştırmacılar ve diğer çalışanlarla ilgilidir. Örneğin; yöneticilerin yönetim stili, işletmenin sosyal sorumlulukları.
     
d.      Stratejiler amaçlara veya işlevlere göre de belirlenebilir. Örneğin; birçok işletmede büyüme vb. strateji olarak belirlenebilir.
     
e.      Yöneticilerin personel stratejileri  vardır. Bu stratejiler, işletmelerin yüksek düzeyleri için özellikle önemlidir. Bu stratejiler, yöneticilerin değer yargılarını, ileriyi benimsemesini ve astlarını yönetme biçimini belirler. Örneğin; “Böl ve yönet” saldırgan stratejilere örnektir.

Yönetime Stratejik Yaklaşımlar

           Yönetime stratejik yaklaşımlar 1960’lı yılların başlarında yapılmaya başlanmıştır. Gerçi daha önceleri de strateji kavramı kullanılmıştır fakat kavrama işletme araçları ve işletme yönetimi açısından 1960’lardan itibaren çeşitli yaklaşımlar yapılmaya başlanmıştır. Bu yaklaşımların odak noktası, rekabet ve rakiplere üstünlük sağlamada izlenecek yollardır., 'Rekabet üstünlüğü, tedarik kaynaklarının kontrolü, başka işletmeleri satınalarak bir bakıma oligopol piyasaları yaratmanın yanında üründe, yönetimde ve teknolojide yenilikler sayesinde de mümkündür. İnsan gereksinmelerinin sonsuz olduğu gerçeğinden hareket edildiğinde, piyasadaki fırsatları anında görüp değerlendirebilen işletmelerin rakipleri karşısında avantajlı konuma geçecekleri açıktır. Bunu sağlamak için ise, işletmenin yaratıcılık potansiyelini harekete geçirerek, türlü yeniliklerden yararlanılabileceği söylenebilir.

           Çağdaş anlamda stratejinin kapsamı Quinn, Mintzber ve James tarafından aşağıdaki şekilde saptanmaktadır:

-     Strateji, işletmelerde yenilikler ve yeniliğe benzer durumların yaratılmasını içerir.
-     Strateji, geleceğe, belirsizliğe ve bilinmeyenlerin çözümüne yöneliktir.
-     Strateji, işletmenin büyümesini sağlamak amacındadır.
-     Strateji üst yönetimin önsezileri ve fikirleriyle ortaya çıkar fakat stratejinin oluşumu çevresel koşullarla, işletme içi öğelerin etkileşimi sonucunda oluşan bilgilere bağlıdır.
-     Strateji, yalnızca başlangıçta belirlenen bir biçimsel dizayn değil, işletmedeki tüm öğelerin etkileşimi ve katılımıyla gelişen, yenilenen ve karmaşıklaşan bir süreçtir.
-     Başarılı bir stratejinin oluşumuna ilişkin kesin modeller vermek mümkün değildir.